其二，不充分授權法。凡是在具體工作不符合充分授權的條件下，管理者應采用不充分授權的方法。在實行不充分授權時，應當要求下屬就重要性較高的工作，在進行深入細致的調查研究的基礎上，提出解決問題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動計劃，經過上級的選擇審核後，批準執行這種方案，並將執行中的部分權力授予下屬。
采用不充分授權時，上級和下屬雙方應當在方案執行之前，就有關事項達成明確的規定，以此統一認識，保證授權的有效性和反饋性。
其三，彈性授權法。管理者麵對複雜的工作任務或對下屬的能力、水平無充分把握，或環境條件多變時，采用彈性授權法。在運用這種方法時，要掌握授權的範圍和時間，並依據實際需要對授給下屬的權力予以變動。
其四，製約授權法。管理者管理幅度大，任務繁重，無足夠的精力實施充分授權，即可采用製約授權的方法。製約授權是在授權之後，下屬個人之間或組織之間的相互製約的一種授權方式。它是管理者將某項任務的職權，分解成兩個若幹部分並分別授權，使他們之間相互製約、互相牽製的作用，以有效地防止工作中出現疏漏。
其五，漸進授權法。管理者要做到能動授權，就要在授權前對下級進行嚴格考核，全麵了解下級成員的德才和能力等情況。但是當管理者對下屬的能力、特點等不完全了解，或者對完成某項工作所需的權力無先例可參考時，就應采取見機行事、逐步授權的方法。如先用“勘理”、“代理”職務等非授權形式，使用一段時間，以便對下級進行深人考察。當下屬適合授權的條件時，領導者才授予他們必要的權力。這種穩妥的授權方法，並非要權責脫節，而最終要是使用兩者吻合和達到權責相稱。
有些領導者害怕或不願意向下級授權，甚至出現了隻讓下級承擔責任而沒有相應權力的現象。表麵上看，這樣做似乎保證了“大權在握”，但往往因精力不濟而最終使得部分權力旁落，甚至導致工作上漏洞百出。
其實，有些工作也完全可以授權由下級去做。哈佛人認為，授權的過程是讓下級接受鍛煉培養的過程，一方麵通過授權激發他們更大的工作熱情，使之充分施展才幹；另一方麵也使得他們學習如何站在更高層次上工作，有利於提高能力水平。授權也是領導者能力和才幹的延伸。再強的領導者也有不足，可以通過下級彌補自己智慧和能力上的欠缺。
哈佛人認為，不事事包攬，管好自己的人，辦好自己該辦的事，這樣的領導才會輕鬆而遊刃有餘，成績卓著。