我們在現實生活中常常看到，企業在經曆了多次高速成長之後，往往會出現停滯、衰退，甚至麵臨破產、倒閉的滅頂之災。這樣的例子在企業界比比皆是。反思企業的失敗，人們最初的認識往往是企業的僵化、企業的快速擴張、資金短缺、官僚主義、員工的懶惰，等等；解決方案則是戰略規劃、重組、再造、團隊激勵等。但問題是，陷人困境的企業通常急於做出“反射性”的決策，即：急於尋找答案，而沒有列出正確的問題。
德魯克在分析企業上述問題時獨辟蹊徑，提出了著名的“事業理論”
(TheTheoryoftheBusiness)。在德魯克看來，每ー個組織，無論其是否為商業性的，都會形成自己的事業理論。一個清晰、一致和目標集中的有效備論是無比強大的。例如，1870年，德意誌銀行的創始人和首任總裁、第一位全能銀行家喬治·西門子提出了一個清晰的理論：在工業化進程中用企業家融資的方式將停留在農業社會中的四分五裂的德國統一起來。在這一理論的指導下，德意誌銀行經過20年的苦心營造，終於成為歐洲最大的金融機構。它將這一優勢地位成功地保持至今，其間經曆了兩次世界大戰、通貨膨脹和希特勒的破壞，始終巋然不動、堅如磐石。
同樣，事業理論可以解釋美國諸多公司的成功以及它們所麵對的挑戰。它由三個部分構成：第一，組織對其所處環境的假設：社會及其結構、市場、客戶和技術。第二，組織對其特殊使命的假設。例如，20世紀20年代，美國電話電報公司確定自己的使命為：“讓每一個美國家庭，每一個美國企業都能安上電話。”在這一使命的激勵下，美國電話電報公司在其後的30年中取得了巨大的商業成功。這個公司的總裁就是西點的畢業生蘭德·艾拉斯科(RandAmskog)。第三，組織對其完成使命所需的核心競爭力的假設。美國公司的核心競爭力在於為客戶提供支援管理服務，而非一流的設備和工具。
我們知道，美國微軟公司在創立之初提出的口號是：“讓每個辦公室和每個家庭的桌上都擺上一台電腦”，而且“每台電腦都用微軟的產品”。這一口號同美國電話電報公司當初為自己確定的使命如出一轍。
德魯克認為，外部環境的假設決定了公司的利潤來源，而公司使命的假設則決定了哪些結果在公司的眼中是有意義的。換言之，即從總體上他們認為自己應該為經濟和社會做出什麼樣的貢獻。最後，核心競爭力的假設說明公司為了保持自己的領導地位所必須具備的特長。
建立事業理論必須要達到四個條件：
第一，環境、使命和核心競爭力的假設都必須是符合現實的。在20世紀20年代初，身無分文的曼徹斯特年輕人西蒙·馬克和他的三位姻兄創辦了馬獅公司（Marks&Spencer)。他們認為，開辦一家為所有階層服務的商店應該能成為推動社會變革的催化劑。當時，第一次世界大戰的爆發極大地動搖了英國的階級結構，同時也創造了大量追求時髦商品的新型消費者，這些新型消費者追求物美價廉的內衣、長筒襪。這些商品是馬獅公司最初的成功商品。緊接著，馬獅公司開始係統發展在零售業前所未聞的核心競爭力。當時，成功的銷售商的核心競爭力是高超的采辦貨物的能力。馬獅公司卻認為，銷售商比生產商更了解客戶。因此，應該由銷售商，而不是生產商來設計產品、開發產品。銷售商應該去尋找能夠按照自己的設計生產產品和滿足自己成本要求的生產商。馬獅公司這種對銷售商的新定位花了5—8年的時間才讓一直認定自己是“製造商”而不是“分包商”的生產商們接受。
第二，三個方麵的假設必須相互協調。在通用汽車公司近幾十年長盛不衰的歲月裏，這一條起了至關重要的作用。當時通用汽車公司關於市場的假設與它的最優化生產流程就協調得非常好。在20世紀20年代中期，通用汽車公司還決心引入新的聞所未聞的核心競爭力：製造流程的財務控製和資本配置理論。由此出發，通用汽車公司發明了現代成本會計和第一套合理的資本配置程序。
第三，事業理論必須為整個組織內的成員所知曉和理解。這一要求在組織的創建階段比較容易實現。此後，隨著組織的日漸成功，它越來越傾向於將自己的理論視為當然，而對這一理論本身的反思卻越來越少。整個組織養成了得過且過的風氣，凡事隻求能夠走捷徑；考慮問題隻是從是否有利於自己出發，而不再以是非為依據。這個組織開始停止思考，停止向自己提出問題。它記住了答案卻忘記了問題。事業理論變成了“文化”。
“文化”是不能代替規則的，而事業理論恰恰就是一種規則。
第四，事業理論必須不斷經受檢驗。事業理論不是刻在石板上供人頂禮膜拜的，它隻是一個假說，是一個試圖解釋持續變化的事物——社會、市場、顧客和技術的假說。因此，任何一個事業理論必須具有自我革新的能力。
中國企業正麵臨著加入世貿組織帶來的挑戰，許多企業企盼著手持“魔杖”的天才管理者能降臨自己的企業，以為他們具有“點石成金”的“魔法”。一些企業領導人太關注企業麵臨的一般性經營問題，迫切需要一些操作層麵上的工具，即：“如何培養團隊精神？”、“如何編製預算？”，等等，而很少談到企業外部環境的變化、使命、核心競爭力。關注和解決企業的一般性經營問題固然是管理者的職責，但是如果管理者僅僅從企業經營運作的層麵上，而不能從“事業理論”的高度上來審視自己的企業，其結果隻能是解決問題，而非發現機遇。他隻能在修修補補的困境中度日。難怪有這樣一種說法：三流的經理在解決昨天的問題，二流的經理在忙著今天的事，一流的經理在策劃明天的夢想。