第三章
永遠奉行的領導公式
“我以前的一個室友違反了榮譽準則。當他把所做的事告訴我時，我並沒有網開一麵，而是告發了他。這並不是由於我不在乎他；我其實非常關心他。但我知道，與他被給予第二次機會相比，原則更為重要。我當時18歲，我知道我首要的責任是堅守榮譽的原則。”
約翰·克裏斯勞，87屆畢業生，pass集團總裁斯科特·斯努克中尉說，“人們常說，江山易改，本性難移，但在這裏卻是例外。西點擁有這個國家最優秀、最聰明的可造之材，而且長達47個月。西點在晚上、周末和整個長長的夏季在改變著他們。”
他不是在誇大其辭，他為有這樣的機會而驕傲和自豪。斯努克1980年畢業於西點。他說：“學員們18歲時我們擁有了他們，這是一個關鍵時期，他們正準備改變。我們不但擁有他們，而且被授權去改造他們。國家要求我們去改造他們！”
斯努克在賓夕法尼亞的農村長大，曾立誌當一名醫生。他自己也很驚訝，自他成為軍校學員開始，他在陸軍裏已經呆了21年。他曾在格林納達的一個團任執行官，因一次意外走火而受過傷。他在哈佛教授管理課程。
斯努克現在領導著西點軍校的“政策、計劃和分析辦公室”。他的使命是從領導發展的角度審視軍校業已陳舊的組織，並為一個植根於經驗和慣性的體係尋找科學基礎：為什麼這麼做事？什麼才是有效的？怎樣做才能更有效？
第一份陸軍領導手冊，創造了“知，行，成”（Knowing，Doing,Being)這一表述方法。它簡潔概括了有效的領導者是如何工作的，但也是對領導力開發的一個重大挑戰。“知”和“行”的能力在學員身上培養起來相對容易些，因為那是教育和訓練的職能，也是大多數高校所擅長的。
但知識和技能總是有極限的——既因為它們不能在所有時間都被應用，也因為它們還會過時。長期保存的恰恰是“成”這一部分——你的自我概念、你的價值觀、你的道德品質、你是誰。這就是讓斯努克絞盡腦汁的問題：當一名軍官意味著什麼？西點軍校如何才能讓其4000名學員的每一個都擁有“成”的部分？
斯努克確實喜愛和重視這些內容。西點對其強製18歲青年成長的機製製作了修改，也許這種修改是在不經意間完成的。學員通過麵對道德上的含糊與混亂，解決自身同一性方麵的互相衝突的各種主張，從而獲得進步。這就是如何獲得“成”的部分。
斯努克表示，“我們不知道這方麵是否做得正確。但是，如果熱情百倍地投入的話，這種成長能通過經驗來實現。”
斯努克還說過：“有時候，挫折往往是改變人的自我概念的最好機會，它可以是人一生中第一次考試沒及格，也可以是違反了榮譽規定。一旦此種情況發生，他就為自我反省打開大門。”