第七章運用激勵機製，激活下屬的工作潛能
運用激勵機製有效的監督激勵機製，包括賞與罰兩個方麵，二者相輔相成，缺一不可。領導者在實施管理工作下時，不僅要善於用賞，而且要善於用罰，賞與罰都的是管理手段。隻有做到賞罰分明，寬嚴適度，才能作更好地調動下屬的工作積極性，促進各項工作的順能利開展。
一、堅持以人為本的管理理念
以人為本，就是要求領導者在管理工作中，要充分認識"人"的屬性，采取"人性化"的管理辦法，來實施領導行為。人是一種感情動物，不是領導者可隨意操縱的工具，這是現代領導者從事領導工作的一個基本出發點。
從本質上看，領導的對象是人，組織各項決策、計劃都必須借助於人 來落實，通過人的努力來實現，因此可以說：領導就是通過引導、組織、協調、指揮、調動、控製、監督人的行動以達到目標的一種活動。
領導者要使下屬執行組織的計劃，實現自己的領導意圖，通常有兩種方式可供選擇：一種是通過下達命令、發布指示或運用各種強製性的手段來進行，這被稱為硬性領導方式；另一種是通過引導、激勵的方式來進全行，這被稱為軟性領導方式。在硬性領導方式下，領導者與被領導者之間的關係是生硬的，甚至是矛盾和相互排斥的，被領導者服從領導者的指令，主要是迫於領導者的強製力；而在軟性領導方式下，被領導者則是出於自己的主觀意願去完成任務，心甘情願地接受領導者的各種指令。
毫無疑問，軟性領導方式比硬性領導方式更先進、更有效，領導者的工作也更輕鬆。因為在軟性領導方式下，領導者與被領導者之間的關係更加融洽、矛盾更少，領導者所遇到的阻礙更少，被領導者的工作效率也更高。
正因如此，現代領導者必須更多地采用軟性領導的方式，也就是"人性化"的領導方式，堅持以人為本，使人們自覺、主動地去實施組織的計劃，達到組織的目標。
"以人為本"不僅是管理的一種方式，更應成為管理的最終目標；因為從人的根本意義上來說，任何人都不能把別人作為工具和實現自己目的的手段，人在任何情況下都應被當作人來看待。所以，所謂"泰羅式"
的科學管理，即卓別林《摩登時代》中所模擬的被固定於機器上、被當作流水線上一個螺絲釘的工作方式和管理方式已逐漸被拋棄。雖然在現實中仍能看到某老板迫使工人長時間勞作這樣的報道，但這樣的事件畢竟是逆曆史潮流而動的，所以一經披露，便遭群起而攻之。誰要是把工人和下屬僅僅當作自己賺錢的工具，遲早會遭到工人和下屬的背叛。老板必須把下屬當作有思想、有感情、有欲望的人來看待，這樣，你的事業才會蒸蒸日上。
在實行"以人為本"的管理問題上，也要區別對待。在這方麵，國外的Ｘ、Ｙ理論特別受用。這種理論的核心是要求將人分為不同類別來加以管理。對於那些受過良好教育、層次較高的人宜實行Ｙ式管理，即相對自主式管理，也就是要給他們更多的權力，工作環境相對寬鬆，因為這種人自主性強，不是有口飯吃就能滿足的，他們有很強的進取精神，除物質需求外還追求精神需要，並能從工作中獲得滿足，來自外界的控製和懲章罰非但不能促進其工作，反而會引起他們的反感和厭惡。他們是自主自覺的人，能夠很好地進行自我安排和自我控製；他們職業技術強，敬業精神運好。金錢雖然也是他們追求的，但在具備了一定的經濟基礎後，物質刺激激對他們來說就不再成為主要的激勵手段，而自主、自尊、自我實現才是他們真正的需要。在當今這樣一個知識經濟時代，一大批有頭腦、有技術的製知識精英正在崛起。有幸能夠雇用到他們的公司，應把他們當作公司的主激要財富來加以嗬護，給他們提供寬鬆舒適的工作環境，讓他們合夥入股，成為公司的真正主人。隻有這樣，他們才會真正傾心傾力工作，發出自己屬的全部光和熱。因為這時，公司的發展與個人的發展是同步的。
工得人才則企業興，失人才則企業敗，這是無數經驗所證明了的。想一想，齊桓公若沒有管仲，他不會成為春秋五霸之首；劉備若沒有諸葛亮，能則隻能顛沛流離終其一生。所以，劉備在臨終時還玩弄了一個管人小花招：他拉著孔明的手，說君才十倍於曹丕，若阿鬥能輔則輔之，不能輔則可取而代之。當下感動得孔明痛哭流涕，立刻跪地表示願為劉家天下肝腦塗地、鞠躬盡瘁、死而後已。劉備深知，諸葛亮這種人才隻能用Ｙ式管理法，在"三顧茅廬"時就是以誠動其心，臨死時還不忘以情感其人。
這就是劉備在英雄輩出的三國時代，以一"織席販鞋小兒"而能最終三分天下的根本原因。
上麵我們說的是Ｙ理論，下麵再說Ｘ理論。這種理論是說對那些層次較低、受教育較少的人最好還是采用泰羅式管理法。因為他們中的大部分人自主性較差，不能很好地自我管理和自我控製，所以，對於他們，規章製度要訂立得越嚴密越好，物質獎勵方法也要越細致、越明確越好。這些人一般都處於物質生活的匱乏狀態，沒有更多的精神需求。所以，老板們還必須仔細研究泰羅式管理法，將每一道工序、每一個工作環節研究透徹，以切實提高工作效率。
最後，我們在本節要告誡大家的是：你的企業既需要Ｙ型人才，也需要Ｘ型下屬；對於兩種不同的人，你要實行不同的管理方法和策略。
這就是在實際情況中貫徹"以人為本"管理理念的方法和原則。
二、激勵下屬的六個原則
管理的本質是處理人際關係，其核心是激勵下屬。管理是藝術，激勵全是藝術中的藝術。有效激勵下屬是成功領導的關鍵。但是，激勵也應當講究一定的原則。
１．目標結合原則
激勵下屬時，要首先明確什麼樣的行為，什麼樣的品質值得激勵；什麼樣的行為和品質應受到懲罰。基本原則就是：促進組織目標實現的行為和品質應該受到激勵；反之則應該受到懲罰。
一般來說，應受到激勵的行為有：解決實際問題，愛動腦筋，對技術和管理提出有實效的意見，勇於承擔風險，善於抓住機會，工作數量和質量都超過一般水平，創造出工作要求之外的機會和經濟效益。
應受到激勵的優秀品質有：團結合作精神，對工作和客戶的高度責任心，默默無聞的奉獻精神，嚴格的組織紀律性，良好的職業道德，工作堅韌性等。
２．物質激勵和精神激勵相結合的原則
職工存在著物質需要和精神需要，相應的激勵方式也應該是物質激勵與精神激勵相結合的方式。物質需要是職工最基礎的需要，是最低層次的，其激勵作用是表麵的，激勵深度有限。因此，隨著生產力水平和人員素質的提高，應該把重心轉移到以滿足較高層次的需要上去，即與社交、自尊、自我實現需要相關的精神激勵上去。換句話說，物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步以精神激勵為主。在這個問題上應該避免走極端。迷信物質激勵導致拜金主義，迷信精神激勵則導致唯意誌論或精神萬能論，事實證明二者都是片麵的、有害的。
３．內在激勵與外在激勵相結合的原則
根據美國學者赫茨伯格的"雙因素理論"，凡是滿足職工生存、安全和社交需要的因素都屬於保健因素，其作用隻是消除不滿，但不會產生滿意。這類因素如工資、獎金、福利、人際關係，均屬於外在激勵因素；凡是滿足職工自尊和自我實現需要，最具有激發力量，可以產生滿意，從而使職工更積極地工作的因素則稱為內在激勵因素。往往不是外在激勵因素，而是內在激勵因素，使下屬從工作本身（而非工作環境）中獲得很章大的滿足感。可能工作本身意義重大、崇高，能激發職工的光榮感、自豪感；或在工作中，可以充分發揮個人潛力、實現個人價值，並由此獲得一運種成就感、自我實現感。這一切所產生的工作動力遠比外在激勵要深刻和激持久。因此，在激勵中，領導應善於將外在激勵與內在激勵相結合，並以內在激勵為主，力求收到事半功倍的效果。
４．正麵激勵與負麵激勵相結合的原則
激根據強化理論，可以將強化（即激勵）劃分為正強化和負強化。所謂正強化即正麵激勵，就是對職工的符合組織目標的期望行為進行獎勵，屬以使得這種行為更多地出現，加強職工的積極性；所謂負強化即負麵激工勵，就是對職工的違背組織目的非期望行為進行懲罰，以使得這種行為不再發生，促使犯錯誤的職工棄惡從善。顯然正麵激勵與負麵激勵都是必要能而有效的，不僅作用於當事人，而且會間接地影響周圍其他人。通過樹立正麵的榜樣和反麵的典型，扶正祛邪，以形成好的風氣，產生無形的壓力，使整個群體和組織的行為更積極、更富有生氣。但必須明確的是，懲罰雖然是有效的、不可缺少的手段，但負麵效應較大，容易引起挫折行為和挫折心理，處理不好，可能會激化領導與群眾、群眾與群眾的矛盾。所以在人員激勵中，應以獎勵為主，懲罰為輔。獎勵和懲罰都不是目的，不應一味追求獎勵和懲罰，而要善於綜合運用各種手段，調動下屬的積極性，樹立人人爭上進的風氣，圓滿完成各項生產、經營工作。
５．公正、公開的原則
公正是激勵下屬的基本原則之一。獎勵和懲罰的公正是針對所有人，上至領導下至所有普通下屬，都應一視同仁。如果不公正，獎不當獎，罰不當罰，不僅收不到預期的效果，反而會造成許多消極後果。公正就是賞罰嚴明並且賞罰適度。賞罰嚴明就是鐵麵無私、不論親疏、不分遠近、一視同仁。正如韓非子所說："誠有功，則雖疏賤必賞，誠有過，則雖近愛必誅。"
"公開"就意味著要提高獎懲事件的透明度。對於獎勵而言，獎勵的原因、獎勵的辦法、獲獎人、獲獎人的業績或考核結果等信息，應如實向"職代會"報告，或以其他方式公布於眾。一方麵激勵廣大下屬學先進、學標兵，另一方麵也是一種監督措施。對於懲罰來講，也要說明原因，下屬如有不服，允許其申訴，以求處理公平，以理服人。
６．按需要激勵的原則
激勵的起點是滿足職工的需要，但職工的需要存在著個體差異性和動 態性，因人而異。並且隻有滿足最迫切需要（主導需要）的措施，其效果才高，其激勵強度才大。因此，領導在進行激勵時，切不可犯經驗主義，搞幾十年一貫製。須知，在激勵上不存在一勞永逸的解決辦法，更沒全有放之四海而皆準的法寶。領導必須深入地進行調查研究，不斷了解職工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。一些單位出現獎金越發越多，而職工出勤率越來越低的現象，正是領導者違背按需要激勵原則而嚐到的苦果。
三、行之有效的激勵手段
激勵下屬的方式很多，作為領導者要善於因人而異，選擇恰當的激勵手段，或施之以恩，或施之以威，或恩威並重，以達到激勵的目的。
１．工資激勵
對下屬來說，工資待遇是滿足其生存需要的重要手段。下屬領了工資，生活才有了基本的保障。同時，工資還是其社會地位、角色扮演和個人成就的象征，可觀的工資收入，一定程度上可以大大滿足下屬的心理平衡。
工資激勵必須貫徹勞績掛鉤、獎勤罰懶的原則。工資水平與勞動成果掛鉤，使升了級的人滿足，升不了級的人服氣。
２．獎金激勵
獎金是超額勞動的報酬，設立獎金是為了激勵人們付出超額勞動的積極性。在應用獎金形式激勵下屬時，應考慮以下幾點：
●保證工作努力程度與獎金直接相關。要想激勵下屬，必須讓他們相信經過努力可以獲得報酬。
●使下屬獎金的增長與單位的發展緊密相連。讓下屬體會到個人與整體利益息息相關。隻有單位整體的興旺發展，才有自己獎金的不斷提高。
獎金是促使下屬與集體同舟共濟、共同發展的重要手段。
章
●獎勵下屬要信守諾言，千萬不可言而無信。有的單位在公布獎金計劃時，信誓旦旦，許諾完成某項艱巨的工作任務後，可獲重獎。可是任務運完成後，得到的獎金額卻大大低於許諾的獎金額。這種隨意改變獎金計劃激的行為，會嚴重挫傷下屬的積極性。下屬對今後任何獎勵計劃都會持懷疑態度，人員激勵也成了一句空話。
製需要提醒領導注意的是，偶爾失信一次，會無形中造成千百次重新激激勵的困難，所以請一定要信守諾言。
３．獎品激勵
屬獎品在物質激勵中較常見，但它在精神激勵方麵的作用也相當大。獎工品的種類繁雜，有的獎品貴重，如住房、汽車；有的獎品卻相當便宜，隻值幾元錢。用於激勵的獎品上可以印上本公司的標誌，使獎品不僅有激勵能作用，還可以作為宣傳公司文化的載體。
４．發展空間激勵
不同的人有不同的需求，有的人希望有假期和家人一起享受美好假日；有的人愛工作和事業，希望事業上盡快有成就，希望能升到高一級的崗位上。對後一類下屬，以發展空間作為激勵手段，常常會收到事半功倍的效果。但這種激勵有明顯的局限性，它不能解決公司中的全部問題。一般而言，隻有在下屬感到現實的工作環境不能發揮自己的能力時，這一激勵措施的運用才有效。
５．競爭激勵
人們總有一種想在競爭中成為優勝者的心理。因此，開展各種形式的競爭比賽，可以激發人們的熱情。比如，各技術工種之間的操作表演賽，各種考察下屬個人技能、智能、專長的比賽，以及圍繞下屬的學習、工作等開展的各種比賽。這些比賽，對下屬個體的發展有較大的激勵作用。
６．關懷激勵
關心和愛護可以溝通人們的心靈，增進人們的感情，挖掘人們的潛力，激勵人們奮發向上。作為領導，對下屬應關懷備至，創造和睦、友愛、溫馨的環境。
關愛下屬要能敏銳地掌握下屬心理的微妙變化。例如當下屬因工作不順心、遭受批評、彷徨無助時，或對人事變動存在不理解時，或下屬生病時，都是領導表達關懷的最佳良機。作為領導如能適時地給予關懷，下屬 在感激之餘，工作熱情和積極性也會大大增加。７．榜樣激勵 榜樣的力量是無窮的。大多數人都不甘落後，但往往不善於發現目標，或在困難麵前缺乏勇氣。通過樹立先進典型和領導者示範，可以使職工找到一麵鏡子、一把尺子和一根鞭子，為職工增添克服困難去實現目全標、爭取成功的決心及信心。最具激勵力量的榜樣是領導。"群雁高飛頭雁領"。領導隻有以身作則，吃苦在前、享受在後，才能具有號召力，才能帶領下屬高效率地完成工作。
８．分享激勵
領導者永遠不要忘記：你的成功源於下屬的支持和努力。成功的領導者應當學會與下屬分享成功和榮譽，讓下屬感受成功的喜悅和事業的成就感。分享對下屬來說是莫大的激勵。
上司表揚你時，領導要不忘舉薦下屬之中的有功之臣，在上司麵前讚揚他們。一句發自內心的讚揚，不僅使上司感覺到本公司英才比比皆是，也會認為你不居功自傲，懂得體貼下屬，同時也使你的下屬想到："領導沒有忘記我，必當全力相報。"
９．反向激勵法
反向激勵法，顧名思義就是指領導通過向下屬的心理施加反向的刺激，來激發他們的自尊心和榮譽感的方法。其通常做法是，領導針對下屬爭強好勝的心理狀態，有意識地直接或間接地向下屬表達諸如懷疑、否定之類的信息，來適度地觸動他們的自尊心，使他們從內心產生保持自尊的強烈意念，驅動他們用自己的富有積極性和創造性的行動來否定外來的負麵信息。
反向激勵法類似於通常所說的激將法。兩者的相同之處都是用否定的言行去激發他人的自尊心和爭強好勝心；不同之處是兩者的激發目的和對象不同。領導使用反向激勵法的目的是為了激勵，使下屬產生奮發向上的力量；激將法則既可激勵，也可激怒，而激怒下屬則不會收到好的教育效果。
領導正確運用反向激勵法，可以收到事半功倍的效果。但是，由於這種方法隻適用於自尊心和逆反心理比較強的下屬，並在具體運用中具有一定的技巧性，因而在實際工作中有一定的局限，領導不可濫加使用。否則，將會因使用不當而產生副作用。