第六卷敗戰計 第三十六章 走為上
【原文】全師避敵，“左次無咎，未失常也。”
【按】敵勢全勝，我不能戰，則必降，必和，必走。降則全敗，和則半敗，走則未敗。未敗者，勝之轉機也。
【譯文】全軍退卻，甩開敵人，以退為進，侍機破敵，這是不違背正常的法則的。敵方兵力占絕對優勢，我方不能戰勝他，隻有投降、媾和和退卻等三條路。投降，是徹底失敗；媾和，是一半失敗：退卻，不是失敗，而是轉敗為勝的關鍵。在激烈的市場競爭中，經營者應冷靜、客觀地分析市場形勢，預測市場前景，正確掌握“走”的藝術，其關鍵在於：一是要果斷地終止前景暗淡的投資和經營項目，減少虧損，降低負效益。二是在企業運轉順利的情況下，預測到前麵可能發生的情況，立即停止經營一些可能發生意外的項目。這雖然會減少一些盈利，但由於“刹車”及時，易於躲過市場不利的變動；三是企業在競爭中遇到強大對手，實力對比不及對手時，應果斷地退卻，並積極主動地調整自己的經營方向和產品結構，尋找新的市場，使企業轉危為安。
【案例l】走自己的路，創自己品牌在上世紀80年代，台灣就成為全球最大的IT製造基地之一。很多工廠全程開機，為別人做PC機和零配件的批量生產，帶來一片繁榮景象。這樣做的好處是：不必為銷路煩惱，不用考慮廣告支出，不需建立售後服務機構，由此承擔了較小的經營和財務風險。當時，施振榮的宏基公司也承接了很多“代工”的生產訂單，也賺得了不少錢。但是，施振榮並不因此沾沾自喜，他敏感地預見了台灣受資源和人才儲備的條件所限，“製造加工”優勢很快就會被其他後起地區或發展中國家取代，到時，為人做嫁衣的好時光將難以延續。這是因為台灣市場過於狹小，僅僅依托它是撐不起一個自有品牌的。由此，施振榮離開了代工製造的業務，也為扭轉人們印象中“台灣產品”粗糙、低價的名聲，於是，開始了漫長的品牌開拓之路。他的努力得到了回報，現在宏基成了全球著名的PC品牌，穩居全球十強之列。盡管幾經挫折，宏基仍是極少數創立了全球認知品牌的亞洲公司之一。現在，它已超越日本的NEC和東芝，成為世界第五大個人電腦製造商。在2004年施退休時，泛宏基集團總營業額達到了7500億新台幣。施振榮在自創品牌的路上，走出了一條宏基品牌的獨創之路。在世界級品牌中，唯有宏基位於世界前10名當中的唯一一個非美國品牌，這也是日本品牌未能做到的。如今的宏基發展是由“代工”和“品牌”兩駕馬車拉起來的。施振榮從不諱言“代工”是宏基壯大的主因之一。10多年來，製造代工業務占宏基集團營業額50％以上，尤其是上個世紀90年代初，當宏基營業不順暢時，代工業務撐起了公司的大半江山。盡管他多次強調“打自有品牌一定要走出去”的想法，可施振榮苦於缺少巨大市場做後盾，而“適合代工，不適合自創品牌”的台灣，又使他別無選擇地走上了國際化之路。宏基做世界品牌的目標沒有改變，改變的隻是策略：開始，他把60多個國家，建有120多個分公司的全球大局收縮了l／3，隻在41個國家建分公司；在曾經的戰略製高點的美國，規模已經變得很小了。2001年，施振榮決定“移師大陸，二次創業”的“新宏基起飛”戰略，他把宏基集團一分為三，其中宏基沿用Acer品牌，做電腦（台式機和筆記本）；把計算機外輔設備的製造業務劃歸給明基，以Benq品牌主攻外輔設備市場。一切帥印的交接工作也順利的進行了。在國際市場上，施振榮堪稱是台灣開創國際品牌最具代表性的人物，也是最早將華人高科技品牌推向國際舞台的人。他一直堅持發展自創品牌，並不遺餘力地提升台灣形象，也因此曾被國際媒體讚譽為台灣產品的代言人。“宏基”也被“時代雜誌”譽為“最容易與台灣聯想在一起的品牌”。
施振榮希望台灣有更多世界級的品牌，他將為台灣的品牌形象繼續努力。2003年9月23日，在台灣舉行的首屆CEO國際品牌策略高峰論壇上，宏基集團董事長施振榮以其長期推廣品牌形象的努力與成就，榮幸地獲得“推廣台灣國際品牌特別貢獻獎”。
他本人也如願以償地在60歲之際以功成身退，為華人留下一個全球的品牌。點評：成功的機遇從來不會去拜訪“坐著不動”的人，走出去才能找到財富，這是成功者告訴我們既簡單而又深刻的道理。企業能否在競爭中生存和發展，有著同樣的道理。那些勇於走出去，不停地尋找機遇和搶抓機遇，進行著大膽地實踐和創新，這個企業才能永葆生機和活力。