有一次，黃光裕和張誌銘去天津考察市場，結果下邊的人都叫張總，卻沒人理睬黃光裕。黃光裕一回總部就開了個會，很惱怒地說：“我叫黃光裕，大家都認識我吧。國美是我的，我才是國美電器的老板。”
但據國美內部員工透露，已經能獨當一麵的張誌銘，卻對黃光裕充滿敬畏之情。“在黃光裕麵前，張誌銘基本上是大氣不出的，就連他走進黃光裕辦公室的時候，態度也恭敬得像個學生。得到答複後馬上就會離開，絲毫也不願停留。”
張誌銘似乎一直謙虛有加、從無僭越之想。在一次接受媒體記者的采訪中，他說：“我從一名普通的員工成長為成功的職業經理人，就是踩著坎坷和失敗走過來的。但我要感謝的是，在我短暫失敗時投資者對我依然非常的信任和支持。”
張誌銘在剛開始全麵接手管理國美時，並不是一帆風順，而是遭遇了幾次重大的挫折。
1997年國美開始轉型時，還沒有確立自己的江湖地位，當時的廠商都是老大，國美根本沒有資格直接和他們對話。國美第一次大批量進的國產彩電是長虹品牌，當時大名鼎鼎的鄭百文和華聯等大型商業企業基本壟斷了長虹的彩電批發渠道，國美也隻能對鄭百文“低聲下氣”。
那個時候還是多級批發體製，有現款結算和承兌彙票結算兩種方式。由於承兌彙票在兌現時有一些貼點，很多批發商利用現款和承兌彙票因為貼點而形成的差價，以比正規價格更低的價格出貨，這樣便導致有些下級批發商出貨的價格，甚至比它向上級批發商拿貨的價格更低。
當時張誌銘剛剛負責國美的業務，他後來對媒體記者回憶了這段慘痛的經驗教訓：“我印象最深的一次失誤是1997年，當時長虹彩電在全國非常走俏，但是長虹采取的是向鄭百文、華聯等大批發商供貨的方式。一向以零售為主的國美根本拿不到貨。由於不甘心從中間商手裏拿貨，於是我親自進川與長虹總部聯係，再回京向經銷商取貨。長虹駐京辦事處表示，如果我從銀行打出承兌彙票，就能便宜4.8個百分點。這將是筆不小的利潤，我立刻就答應下來，開出了2000萬元的承兌彙票。從4月到7月下旬，先後開出承兌彙票8000萬元，而與我們非常高的預期相反，此時長虹彩電在市麵上已經比比皆是了。
(本章完)