問：我們看到，你的競爭對手蘇寧電器，早就建立了高層持股方案，2005年7月在深交所中小企業板掛牌上市後，蘇寧造就了一大批百萬富翁、千萬富翁。國美有高管持股計劃嗎？
黃光裕：有，但不會很快。
問：大概什麼時候？三年？五年？
黃光裕：應該不會要那麼長時間。我們在調整一種心態——大家持股後會是一種什麼樣的想法？給企業帶來的是什麼？這是我非常看重的事情。
問：有媒體評介，你是“重人治輕法治、重懲罰輕獎勵、重服從輕溝通”？
黃光裕：這人說這種話就是不太了解國美。前一句話完全錯了，國美應該是重法治；第二句話說對了60%，如果我們法治不健全，就懲罰不了；至於溝通，我們要求的是跨兩級。管理學上不是強調，管理要盡量扁平化，直接管理的人最好不要超過7個人嗎？國美有幾萬名員工，都重溝通就麻煩了。
問：你剛才講到，引進職業經理人像娶老婆，那麼創造業績就像生孩子。你是不是覺得孩子生得越多的“老婆”越好？如果“老婆”有紅杏出牆的行為，你會忍痛割愛嗎？
黃光裕：如果危及企業的安全，那會毫不猶豫。
問：有沒有高管背叛過你？你如何處置？
黃光裕：公司有公司的製度，雙方也有約定，我們應該依法而行。一個人到國美來，國美給他的是一種支持、一個平台，他的能力隻能在接受或者理解這套模式以後才能錦上添花、充分發揮。當然，不排除他有更好的想法，但對一個企業來講，在運作發展過程中是不可能按照某一個人的思想去改變什麼的。企業給每一個人創造了一個共同發展的機會，體現的是一種綜合力量，並不是個人英雄主義。國美發展特別快，進入的員工也特別多，所以非常注重這一點。
問：但我有一個疑問，國美發展得這麼快，你又這麼年輕，你到底有沒有耐心去培訓一名職業經理人並等待他成長？
黃光裕：國美的文化已經是這樣，已經形成了一個模式。
(本章完)