世態炎涼，其實除了身陷囹圄的老友高山，朝暉自己也是麻煩纏身。
最近他的生意上十分不順，倒不是因為外患，而起於鬩牆之內。
那一年，通過收購晉華集團股權間接獲得了券商牌照後，朝暉對其進行了增資並大力拓展其證券業務；
並以此券商牌照為基礎又陸續申請獲得了期貨、公募基金等其他同類金融牌照。隨後又通過“繞道渡河”各種收購，陸續得到了保險、金融租賃等多個重量級牌照。
通過堅持不懈推進執行其設立的“連橫戰略”，朝暉打造的金融集團已逐漸成型，可是相應的，付出的代價也不菲——
無論是舉牌大戰、邀約收購、公司整合等這一係列運作下來，其運用的資金量堪稱天文數字；
即便已陸續擁有兩家上市公司平台，也因市場環境、監管規定等受到各種限製難以完全支撐融資需求，為了大戰略，朝暉隻好做出一些調整，充分挖掘集團的內部潛能；
但這就造成了一個客觀結果：公司的財務杠杆被用到了極致。
具體操作而言，為了滿足橫向戰略的需要，他在公司快速擴張中采取了開源與節流兩種戰略：
一方麵：開源。
除了傳統銀行貸款，還利用獲得的券商等渠道資源發行債券、信托、ABS、股權質押、資產證券化等各種金融工具和手段無所不用其極的籌集發展、並購所需各項資金。
接著采用“連環計”策略，從控股S公司開始，當需要發展一個新業務時，他不再謀求絕對比例的股權，比如100%、80%等，而是隻拿51%、30%甚至更低的比例，隻要能“控股”即可；
可是即便如此，依舊資金不足，所以他又通過引入合夥人合資設立新公司，自己僅以較小的出資保持“大股東”的控股地位，然後如法炮製，用先前設立的控股合夥新公司再次控股其他企業；
（注：簡單舉例，如出資30%控股合夥企業A，再用A出資30%控股合夥企業B，再用B出資30%控股合夥企業C……一直循環下去。）
回溯源頭自己僅用了一部分出資，卻通過一環套一環，層層相套的多層架構，實現了以少控多、層層釋放股權的結構設計，公司業務規模在短時間內快速擴張，各金融板塊互相交織發展。
另一方麵，他也采取了：節流。
開源的同時，朝暉也極盡節省，雖然公司年年高速擴張，創造了一個又一個業內傳奇，但是集團從不對股東進行分紅。
並非不想，因為公司牌照增加、業務平台急速擴張，資金極度饑渴，自己都喂不飽如何反哺別人呢？所以也根本無法分紅，被迫節儉支出。
硬幣都有正反麵，甘蔗沒有兩頭甜。
隨著時間推移，在嚐到這種開源節流方式的甜頭後，其後遺症引發的問題也漸漸顯現出來：
首先，將杠杆用到極致的代價就是：設立多層架構以後，朝暉雖然控股但力度不強，各層級合夥股東成分複雜，公司管理難度加大。
其次“從不分紅”的節流政策讓中間層級的合夥股東幾乎沒有財務方麵回報，不滿的聲音越來越大。
屋漏偏逢連夜雨，彼時自己起家的PE（股權基金）也有意“為難”自己：
隨著資本市場IPO和並購數量的增加，資本市場市盈率的下降，以及同行業競爭的加劇，股權基金的風險和收益發生了結構性轉變——行業收益逐年下降，風險卻逐漸升高。
據統計，2014年PE行業支持企業境內上市賬麵平均回報倍數為8.08，到了2016年這個數字降到2.78倍，而到了此時更是繼續探底。