麵對新進入市場的參與者，若不能“封殺”，最好的辦法就是“招安”了。2004年新年伊始，中國鋁業主席郭聲琨在一次記者招待會上公開表示，中國鋁業考慮入股劉永行旗下東方希望集團在河南三門峽市的氧化鋁項目。
風雨欲來！據資料顯示，2003年上半年，中國人民幣信貸規模達1.78萬億元，已經接近於2002年全年的水平，與2003年全年1.8萬億元的調控目標近在咫尺。在高達31.1%增速的投資中，中央政府投資項目的總金額隻有1848億元，而地方政府的投資項目總金額卻高達13224億元。這無疑是一個危險的信號。
雷霆萬鈞的宏觀調控轉眼即至，國家隨即推出了一係列抑製投資過熱的政策。2004年初，鐵本集團的戴國芳撞在了“槍口”上，在建的鋼廠被勒令停建，戴國芳本人也被捕入獄；其後，郭廣昌的寧波建龍鋼鐵項目也被迫下馬，最後讓國有企業控股；王林祥的煤電聯產項目也遭遇難產……
突如其來的宏觀調控風暴也讓大舉投資鋁業的東方希望集團資金鏈驟然收緊，劉永行寄予厚望的三門峽氧化鋁項目被有關部門叫停。項目停建之時，正處投資前期，土石工程完成近半，前期投進去的數億元資金已變成基建設備。而其在包頭的電解鋁項目也在2004年受到了巨大影響，遭到“無限期推遲”。由於這些項目前期投資的20多億，都是劉永行累積的自有資金，因此才逃離了滅頂之災。
但劉永行仍然在咬牙堅持。比如包頭的電解鋁項目，後來就從100萬噸壓縮到了50萬噸。他自我開導：“微觀企業適應宏觀經濟，企業戰術適應國家戰略，局部利益服從整體利益。”
盡管屢屢遭遇政策障礙，但劉永行卻絕不站在政策的對立麵上，而僅僅對政策做了巧妙的批評：“國家禁建低水平的沒有競爭力的工廠、避免低水平重複建設這是對的，但是應該支持建設先進的、符合環保要求的、在西部能源產地的、有世界規模的、上下遊整合配套的、資金效率高的、建設速度快的、能夠代表中國與世界列強競爭的、並且—定能夠戰勝他們的工廠。”
劉永行進一步指出，東方希望做的就是這樣卓越的工廠。
《基業長青》的作者吉姆?柯林斯認為，高瞻遠矚的公司最突出的一個特點，就是有膽大包天的目標。
比如二戰後，波音公司的軍方訂單銳減，51000名員工被裁減到7500名。麵臨重大轉折，波音公司決定不惜一切代價進入民航飛機領域。為了開發噴氣式飛機，波音公司進行了一場“成王敗寇”似的豪賭——耗費了過去5年平均年度純利3倍的資金去做研發，巨額的研發費用占到了當時波音公司整個淨值的1/4。
最終，波音公司賭贏了，發明了波音707飛機，從此世界進入了噴氣機時代，也把原來強勁而守舊的競爭對手道格拉斯公司遠遠甩在了身後。
但在中國，一個類似的賭局，除了市場因素以外，還要增添更多市場以外的因素。劉永行便是一個最典型的案例。
財經作家吳曉波在《激蕩三十年》一書的末章，對劉永行一樣的中國民營企業家表達了心痛之情：“相對於國有資本和跨國資本，對中國變革貢獻最大的民營資本一直命運多舛。它們從草莽間崛起，幾乎沒有任何資源扶持，成長受到多重局限，並每每在宏觀調控時成為整頓和限製的對象。”
(本章完)