第四篇 群雄：解密紅罐涼茶的競爭對手 第12章 和其正的失敗與成功
和其正涼茶的成敗得失，能夠給後來者更多的啟發和反思。因為這個案例，比之前讀者所見到的其他案例影響更大，而且是有得有失。和其正前期經曆過很大的失敗，後期也獲得了巨大的成功。在成敗得失這一點上，除了王老吉，其他涼茶品牌無出其右。
和其正涼茶在剛出道的前兩年，敗仗吃了不少，也害苦了很多經銷商。在其及時轉變營銷策略後，特別是瓶裝涼茶的推出，才反敗為勝，建立了當時在涼茶界第二品牌的江湖地位，銷量據說突破50億元大關（加多寶品牌沒有誕生前）。當然，前期能堅持下來的經銷商也打了個翻身仗。在和其正的帶動下，達利集團得以順利突破100億元的營業額，進入了食品飲料界的第一集團軍。
和其正的誕生背景
和其正由於上市時動用了強大的空軍、炮兵開路——投了不計其數的線上媒體廣告和線下推廣活動，所以知名度在短期之內提升得非常快。其背後的母公司達利集團在飲料界反而顯得有點默默無聞了。實際上，達利園是餅幹、薯片等休閑食品的品類隱形冠軍，也是隱形的渠道“織網大師”。
達利集團奉行“做大眾喜愛的食品”和“見店就有”的宗旨，它的達利園蛋黃派、好吃點餅幹、可比克薯片早已成為全國大眾市場的第一，成為三大品類銷量絕對的老大，成為糕餅王國的一哥。達利園擁有自己獨特的企業戰略和運營模式，渠道越下沉做得越來越好，郵局到不了的地方都有達到的產品。當你去到西藏最偏遠的小店見到它們的產品，會感歎其渠道的強勢。
達利的確不是頭腦發熱才想要進入飲料界，而是經過了反複的調查、論證和最終決策。
從前期大量的市場和消費者調研，中期“做與不做”的詳細分析討論，還經曆了後期否定之否定、顛覆之顛覆的方案修改，最後達利的創始人許世輝在深思熟慮後下決心大做。達利集團在半年之內，一次性地在自己的6大片區上了12條生產線，於2006年年底全部安裝到位試產，係列重磅廣告也於年底前全部策劃創意及製作完成。這些都為下一年的陣地戰大進攻作好了準備。
無論是軍事戰爭還是營銷戰爭，陣地戰失敗的風險是非常大的。當然，達利的實力明顯比我們之前介紹的其他幾個案例中品牌背後的企業集團更強大，準備更充分，也有更大把握。其實，鄧老涼茶背後的新南方集團，橫跨房地產、醫藥、酒店等多個領域，論資產、營業額等（硬實力），新南方實力還在達利之上。但是，客觀地分析，進入飲料行業，達利在食品領域的渠道資源八成以上可以共享，反而節約了前期大量的人力物力，而且在營銷策劃、銷售管理模式上（軟實力），食品與飲料的相似度也非常高。相比之下，新南方、霸王、萬基則是飲料領域的門外漢了。所以，綜合來看，達利在飲料界的實力遠比前幾個企業要強。
很多知名的國際食品巨頭和國際投資巨頭聞風而動，主動上門尋求合作。但達利集團始終堅持和深信“中國品牌中國造”，決心要扛起民族品牌這麵大旗，另外也是因為樂百氏、娃哈哈和達能合資失敗的教訓實在太大，達利最終選擇了獨自前行。
第一輪進攻：陣地戰
2007年3月重慶春季糖酒會上，達利拉開了陣地戰進攻的序幕。
以和其正涼茶、達利園蜂蜜綠茶、達利園優先乳為主的飲料六大品類初步全國招商就大獲成功，贏得20億巨額訂單。劉若英、高圓圓兩大代言人也到場助陣。隨後各大品類產品在部分區域市場試銷時大受歡迎，甚至導致產能跟不上。為了更快更好地發展，達利集團決定擴大戰略投資，再增加18條飲料生產線，力爭在2007年年底全部安裝到位並投入生產，為2008年的預期增長作好準備！
這樣前後總投資將超過20億，而所有資金全部由自己投入，不外包貼牌生產，不合資，不上市圈錢。達利園飲品的大手筆投入在飲料界堪稱前所未有，不僅大投大上，而且快投快上。當時，作者也為達利捏了一把汗。
因為，飲料行業在品類上的集中度相對比食品要高很多。比如餅幹、蛋黃派，隨便在任何一個銷售終端，該品類都有十多個品牌在銷售。而飲料，基本一個品類中隻有兩三個品牌在終端銷售。
茶飲料在一線城市，基本以康師傅和統一為主，各個區域會有當地的強勢品牌。江浙可能是麒麟和三得利的茶飲料，廣東是可口可樂的原葉，江西是潤田，河南河北有今麥郎，全國農村肯定少不了娃哈哈的茶飲料。
涼茶當時在廣東就有若幹品牌，鄧老涼茶、念慈庵、上清飲、潘高壽、深暉、晨光、黃振龍、老中醫、星群夏商菊、寶慶堂、楊協成等。
和其正在糖煙酒招商成功後，隨後在全國擴招銷售團隊。達利最開始從節省費用的角度考慮，還是讓原有的食品銷售團隊先兼做飲料，隻是每個區域增加一點人手。在最開始，這樣的銷售架構看不出什麼問題，可是給後麵留下了很大的隱患。因為，一支軍隊要湊人數，非常容易，拉壯丁就可以了。同樣，一個企業在媒體上打打招聘廣告，同時讓經銷商、內部員工發揮關係介紹下，招聘個幾千人來不是問題。但是，這幾千人是組成了一支能攻善守、紀律嚴明的鐵軍，還是烏煙瘴氣、紀律渙散的雜牌軍，就需要實戰來檢驗了。