李寧公司品牌資產經理說：“2001年，李寧在全國的銷售額和中國市場份額都是第一。耐克和阿迪達斯分別占7%和6%份額。”因而早在2000年開始，耐克就進行了戰略調整，在中國市場把自己在全球的第一競爭對手阿迪達斯放在了次席，將李寧視為其在中國的第一對手。
但現在看來，形勢對李寧很不利。1999年，當李寧在中國達到7億元的銷售額時，耐克在中國隻有3億元，阿迪達斯隻有1億元。而耐克，特別是阿迪達斯在中國的增長速度，在1999年後，遠遠超過了李寧。麵對強大對手在自己本土市場的強勢增長，李寧該怎麼辦？
李寧說：“我承認差距，李寧和耐克、阿迪達斯相比確實有很大差距，但這不等於說沒有機會。我以前練體操，也是從一點一點做到世界冠軍的。記得1978年中國恢複在奧委會的合法席位，1979年參加世界體壇錦標賽，我還沒有進國家隊。我們的隊伍為了去參加比賽，到日本訓練。1979年再往前推20年、30年，我們派隊伍到蘇聯請教練告訴我們什麼是體操、單杠、訓練。前輩都是這麼做的。我1982年成為世界冠軍，拿6塊金牌，我相信什麼都有可能。隻要滿足人們的需要，人們不會在乎你是中國，還是美國品牌。所以李寧公司必須應用國際技術，滿足中國的消費者。”
李寧解釋這也就是為什麼李寧公司采取低價格策略的原因，他認為中國的消費者，年收入隻有幾千、幾萬元，並不具備購買高價格產品的實際購買能力。因此李寧將低價格作為自己與耐克、阿迪達斯競爭的有力武器。“因為隻有本土公司才可以做到這個優勢。”李寧說。
2009年，李寧在國內的銷售額超越阿迪達斯，當年營業額即將逾百億營收的關口，李寧公司掀起了一場史無前例的品牌再造運動。李寧公司的高管們口徑一致：要再造品牌DNA，以提煉更為鮮明的品牌內涵；在他們看來，品牌重塑以及由此觸及的業務流程和組織再造，將解決李寧公司此前的發展瓶頸問題——無法成為具有絕對的行業領袖氣質的品牌。
為此，李寧公司甚至對有著創始人鮮明烙印的公司商標都動了“手術”。改動自己在創業之初建立的，已然附著一定認知度的鬆鼠式的L形LOGO，作為創始人和董事長，李寧是在意的。
而李寧最大的優勢還有分銷優勢，李寧說：“我們有耐克他們都無法相比的數千家專賣店和網點，中國市場分銷市場複雜度遠遠高於國際市場，李寧幾十年的工作，很大成績在分銷上，公司以後策略重點也是要把分銷鏈條做得更好。”此外還有本土市場優勢，李寧說：“任何一個體育品牌的成功，都與本土市場有很大的關係，阿迪達斯和耐克60%的份額都在本土，中國本身就是一個巨大市場，隻是目前有限消費不夠。”
但耐克、阿迪達斯等正在中國的一類大城市上海、北京、廣州等對市場展開激烈攻勢。李寧說：“耐克和阿迪達斯目前在上海占有很大優勢，這也是他們現在投入最多的市場。而在北京、廣州，李寧的競爭力並不弱，在北京李寧排第一位，阿迪達斯排第二位，我們沒有被他們擠出去。但以現有中國整個行業的品牌管理來看，中國企業麵臨著是否被主體市場趕到農村市場裏去，或者說根本就被人吃掉的局麵。”
“耐克和阿迪達斯都是國際品牌，有很多東西值得我們學習。我是練體操的，體**賽不是直接的對抗，沒有身體的接觸，每一個運動員都是努力讓自己更完美。我一直也在把這種理念帶到我的公司。李寧絕不會被耐克或者阿迪達斯並購，李寧的產品與這些國際企業形成互補的可能性不是很強。”
(本章完)