在商戰的談判中，故意做作，表麵退卻，實際上是進行進攻，這種“以退為進”的策略，往往能取得奇效。
2004年，我國高速鐵路動車組與外商談判，鐵道部在國內選擇了長春軌道客車股份有限公司與青島四方機車車輛股份公司兩家，由鐵道部牽頭組織廠家一起談判。對國外廠家鎖定合作對象為德國西門子公司、法國的阿斯通公司、加拿大在歐洲的龐馬迪，還有日本川琦為主的聯合體。這樣二對四的談判，集中了中國鐵路市場的整體優勢，掌握了博弈的主動權。而國外這四家公司為了自己的利益，競相角逐，各自亮出優勢，反複遊說，都誌在必得。特別是德國西門子公司，它仰仗高鐵動車組製造上的優勢，談判中將每列動車組的原型車開價3.5億元，將技術轉讓費開價報至3.9億歐元，比我們提出的技術轉讓費1.5億歐元，整整高出了20多億人民幣。在開標前一天晚上，我方談判代表，特地在酒店裏約見西門子談判代表，再次告誡他：若你們堅持這個價格，將麵臨出局的風險。但是西門子談判代表過於自信地認為：中國要展高速鐵道，並且要時速達到350公裏，非與西門子公司合作莫屬，堅持3.9億歐元的技術轉讓費不鬆口。
結果第二天開標，德國西門子公司一無所獲，首先被淘汰出局。德國國內聞訊，西門子股票暴跌，談判代表全部下崗。此舉起到敲山震虎的作用，給技術也占優勢的法國阿斯通公司談判代表也上了一課。接下來與法國阿斯通公司談判，我方談判代表認為，法國的技術轉讓費有15億元人民幣的水分，要減掉15億元。但法國的代表借著總統快要訪華，內定這個技術轉讓合同要作為訪華成果簽約的籌碼，軟磨硬泡，死死不肯將轉讓價格減下來，雙方談判完全陷入了僵局。這時，中方的談判代表決定“以退為進”，實行“釜底抽薪”。在即將簽約的前一天，雙方談判代表集中在簽約室裏，中方代表不慌不忙從公文包裏拿出一個書麵文件，非常嚴肅地宣讀：尊敬的法國同行，經過慎重考慮，我們決定退出與貴方談判，不再簽約。然後，全體中方談判代表坦然離身談判桌。
中方談判代表這一退出的申明將法國阿斯通公司談判代表搞懵了，他們滿臉愕然，搞不清中國代表團葫蘆裏賣的什麼藥，生怕遭到德國西門子公司出局的同樣命運，一個個坐立不安，焦急萬分。隨後，他們不停地撥打中國談判代表的手機，但中方全體人員全部關機，仿佛一夜之間消失了。法方談判代表在揣測不透中方意圖的況下，隻得百般無奈地認可了中方提出降價15億元的條件。中方從而達到了談判預定的目標價位，圓滿完成了技術轉讓談判。有了上次教訓，德國西門子公司2005年再次來華談判時，不僅將關鍵技術悉數打包進入標書，技術轉讓費也降到了8000萬歐元。從此，其他國家的高鐵裝備製造公司參與中國高鐵項目報價，再也不敢漫天要價了！高鐵談判的成功戰術，被譽為當代國際商業談判的經典，成為美國斯坦福大學經濟學課程的教案。
在企業市場競爭中，為擊敗對手也有使用“以退為進”策略的案例。日本的三井和三菱都是在日本排得上號的大財團。在一次業務競爭中，三井遭到毀滅性打擊，產品積壓，資金周轉困難，擴大生產更是無從談起。三井董事長益田壽麵對忘乎所以不可一世的三菱公司的挑戰，主動退讓，宣布三井公司停業整頓大量裁員，隻留1/10人員處理公司善後事宜。三菱集團自以為三井集團已經垮台，自己在競爭中取得了徹底勝利，可以放心獨家經營，進而大大提高產品的銷售價格。殊不知，三井公司痛定思痛，裁員後留下的全部是精兵強將，都是企業研的骨幹人員，很快將企業原來儲備的新產品安排試產，僅過兩個多月，新產品試生產成功，馬上量產推向市場。日本消費者看到三井的商品比三菱的商品還要價廉物美，紛紛轉向購買三井的產品，三菱公司的產品成了滯銷貨。三菱在競爭中最後敗下陣來，三井公司以退為進在競爭中笑到最後。