所以，為了保障庫存數據的準確性，為了避免賬物不符的現象發生，我們需要進行庫存盤點，查明原因並調整賬麵數，使賬物相符。企業定時對庫存進行盤點是必需的，一般企業，可能半年盤點一次，也可能一年盤點一次。但是，無論盤點頻率是多少，這項大工作都是必不可少。因為，存貨盤點是唯一可獲得部門正確毛利的辦法，盤點質量的好壞對一段時期營運績效的評估有很重要的影響。它也是對一定時期內經營績效的考核，必須保證其準確、真實，任何不真實的因素都會對未來營業決策造成誤導。
以往，人工記錄的盤點結果很容易出錯。有了計算機操作係統之後，這項工作要輕鬆多了，計算機操作係統可根據選擇的貨位，自動生成盤點單和盤點差值報告，完成庫存盤點時的調整工作。但即使如此，創業者也不可以掉以輕心，必須要一絲不苟地謹慎對待。
案例 信息化實現對庫存實時監控
黃光裕和黃俊欽兩兄弟在1987年創辦了國美電器，1988年，黃俊欽利用自學的計算機知識給當時僅有的三四家門店編寫了一個計算機程序，用於計算機收款，這在當時北京的大市場中都是罕見的。1993年兩兄弟分家，黃俊欽創辦了新恒基集團，開始以罕見的低調在房地產業急速擴張，國美在黃光裕手裏繼續在家電連鎖領域狂飆突進。早在2000年，國美電器的決策層就開始有了實施信息化管理的想法，當時采用的是一個普通的財務軟件。但隨著國美電器迅速擴張，這個僅能滿足一般百貨公司需要的係統軟件，很快便顯得“力不從心”。
盤點的重要性毋庸置疑，當時的國美在全國已經有了100多家分店，每次盤點庫存，都要從總部打電話到分部，分部再打到門店，每個店人工彙總數據後再向總部上報。盡管費時費力，但這個程序還是要一絲不苟地執行。
作為從百貨公司中分離出來的一個特殊行業，家電在許多方麵與百貨公司的經營相差甚遠。在銷售方式上，百貨公司采用的一般是見貨銷售和網絡銷售，而家電零售連鎖企業則更為靈活，除了百貨公司的銷售方式之外，還有訂金銷售、欠款銷售、預訂銷售和電話銷售；在提貨方式上，百貨公司隻有櫃台提貨一種，而家電零售連鎖企業還可以是內倉、外倉、供應商倉庫、廠家倉庫提貨，客戶自提或公司送貨上門；在銷售過程中，百貨公司必須是開票、結算、發貨一次完成，而家電零售連鎖企業則更為複雜，它包括開票、結算、發貨、物流、售後服務分步完成，每步都會產生對應的賬務，這些體現為單據流、資金流、物流和服務流。這些都需要清晰明確地顯示出來。
雖然這些流程很煩瑣，但毫無疑問每一步都要做到，這可真是一項耗時耗力的工作。多方選擇之後，國美使用了信息化軟件供應鏈係統。國美管理層認為，有錢就要用在刀刃上，使用信息化的軟件係統，從管理的角度來講，優化了集團－分公司－門店之間的工作流程、業務流程、物流流程、服務流程，以及核算體係和單據流轉環節；從直接運用效果來講，理順並提高了從銷售開單、提貨、配送、安裝、維修，到進貨、結算的速度和效率。國美現在是每周一次小盤點，每月一次大盤點，數據盤點和實物盤點必須對上。在這種一絲不苟的盤點係統下，管理層對庫存的了解基本上可以說是實時的監控。
案例分析 對於一家大型連鎖機構來說，對每家門店的庫存數量有清晰的概念非常重要。看到某款商品滯銷了，可以考慮是否撤櫃；看到某樣商品熱賣了，可以考慮補貨。不同的商品存量都有一個標準，當某種貨物的存量低於一定的百分比，就應該立即補貨。這些對於經營小企業的創業者來說也同樣適用。不管你是做生產還是銷售，最好能夠對自己的商品情況做到實時了解，在此基礎上才能實時調整。
細節48 誰在對你虎視眈眈
這是一個競爭的年代，現在已經難以找到一個不存在競爭的領域了。有競爭就意味著自己有被對手打敗出局的危險，一旦你的腳步慢下來別人就會超越你，你就會處於劣勢，等發現了這種劣勢再去補救的時候已經來不及了。所以在創業的一開始，創業者就要清楚將會有哪些對手會對你虎視眈眈，你該怎樣應對。
比如，對一個做零售的創業者來說，充足的貨源就是銷售得以保證的基礎，“巧婦難為無米之炊”，再好的企劃、再好的先機，賣了沒多久就缺貨，是最讓顧客失望的事情，特別是重點宣傳的商品，搞不好還落得欺騙顧客的下場。尤其是在過年過節的時候，在自己準備商品的同時，別忘了還有一大群競爭對手虎視眈眈地在後麵緊盯，一不小心，忽略了廠商，轉眼之間好貨都到別人家裏去了。這時候，還做什麼銷售啊，顧客都跑光了。
所以，麵對瞬息萬變的市場，麵對虎視眈眈的對手，企業能否快速反應已成為決定成敗乃至生死存亡的一個關鍵因素。想要打敗所有的競爭對手不是件容易的事，在瞅準對手薄弱環節的基礎上，要讓自己做得更出色才行。讓自己凸顯出與對手的差異，形成鮮明的對比及競爭實力，你的企業才算取得部分勝利。
當然，看到別人正在對你虎視眈眈也有正麵作用的，因為對方可以逼你進步，在和對方的競爭中，你和你的企業可以成長得更好更快。
案例 把對手當“磨刀石”
周鴻禕是程序員出身，當他想要創辦3721時，剛開始就麵臨兩個強大的競爭對手。
“當時在美國有我們一個非常大的競爭對手，它得到了微軟的支持，這家公司叫realname；當時我們在國內也有一家某機構競爭對手，它經常自命為政府。”周鴻禕回憶說，“當時由我聘請來的CEO就跟我說，你如果不跟這個國外公司合作，你就死定了；然後過兩天，他又跟我說，你如果不跟這個政府機構合作，你也死定了。我說如果我反正都是要死的話，那就讓我現在死好了。後來CEO離開了公司，幸虧他離開公司，因為後來我這兩家競爭對手聯合起來，我想我這個CEO要是留在公司，他可能就會嚇死了。但是實際上我倒覺得競爭對手給了我們很大的幫助。有了競爭對手我特別高興，這也就是說終於有人認同我的理念了，終於有人跟我做一樣的事情了。我覺得競爭對手就像磨刀石一樣，它可以把我磨得非常鋒利，然後我就手起一刀，把競爭對手給砍掉了。”
和對手一樣，投資家也是“磨刀石”，3721剛創業的時候，對周鴻禕來說，最難的是剛開始所有人，特別是技術專家，都覺得這個模式太簡單，沒有價值。“他們覺得互聯網本來就是應該用非常技術的方式去使用，於是當時幾乎所有的人都置疑我們的價值。比較痛苦的地方就是我是一個技術人員出身，所以我會把技術講得非常細節。但是我跟這些投資人很難溝通，因為我一直講不清我是幹什麼的。所以我最早的那個投資人IDG，投資了我們兩年以後他都還沒有搞清楚是幹什麼的。他一直以為我們是在做搜索引擎，但是實際到最後我們才給投資人說清楚，說我們原來是有一個很大的夢想，想在互聯網裏加上一種新標準。”
案例分析 遇到競爭對手幾乎是每一個創業者都要經曆的。在市場競爭中，很多企業視競爭對手為敵人，大有“不是你死，就是我亡”之勢。其表現，就是所有人都不計代價，最後形成過度競爭，大家都沒有好日子過。其實大可不必，我們看到一個很有趣的現象：有肯德基的地方，基本都有麥當勞，他們是競爭關係，但是，我們沒有看到什麼時候肯德基發動個什麼“戰役”把麥當勞給消滅了，相反，他們在互相競爭中促進彼此的進步，共同培育了市場。相似的情況也出現在可口可樂和百事可樂身上，他們互相視對方為主要競爭對手，但是兩家企業卻從來不搞惡性競爭，甚至連促銷活動往往都有意錯開，但兩者發展得都很好。