一個企業在思考如何提高業績的同時，抓好成本的控製也非常關鍵。賺一元錢也許要比節省一元錢更辛苦，因為賺一元錢也許要五毛錢的成本，而節省一元錢就相當於賺了兩元錢。所以在思考如何開源如何擴大市場的同時，也要抓好成本控製。隻有在各個口子上樹立起了成本控製意識，從節省一度電、節省一滴水等細節入手，才能有效控製成本，獲取更多利潤。
細節66 誰在從你的口袋裏掏錢
每個企業的管理者都非常忙，所以很多人經常說我沒有時間做計劃，我沒有時間考慮長遠的發展，我沒有時間……事實上，說沒時間做某件事，其實等於說：這件事對我不重要，我現在不想去做。作為創業者，很多事情你可以“沒時間”做，但“誰在從你的口袋裏往外掏錢”，是必須要花時間考慮的事。
任何企業的資源都是有限的，把有限的資源用在哪裏，會決定企業的前途命運。是把大量的錢花在廣告上，還是把錢花在產品創新上？這是一個原則性問題。遺憾的是，大多數中國企業都忽視這個問題。
企業的錢花在什麼地方，是一個最重要的、最現實的問題。我們或者是把錢放在廣告上，或者把錢放在通路上，或者把它投在終端上，做終端換取銷量的努力。大多數企業，都不可兼得，因為它們沒有足夠的錢既照顧到這邊，又照顧到那邊。現在大部分企業麵臨的最嚴重的問題是，我們的通路和終端的成本越來越高，這一點，從財務狀況分析報表上一看就知道。
對於中小企業來說，由於資金有限，不太可能像大企業那樣靠廣告攻勢來開拓市場，因此最有效的方法是靠產品創新去贏得部分人的信賴。可以說，中國企業與跨國公司在這方麵有著本質的區別。絕大多數中國企業更重視“舞台表演”，靠“同質化”的產品去打價格戰，側重於“忽悠”，希望通過炒作把消費者的熱情激發出來。而跨國公司更重視“地下工作”，注重產品創新，側重於深入了解消費者的需求，並希望成為消費者的首選品牌。可見，中外企業在市場營銷領域花錢的地方是不一樣的。
從營銷的角度來看，中國大多數的企業將錢花在舞台表演、炒作、找概念等，結果我們花錢不少費力不少，但是產品毫無特色，隻能以價格戰、廣告戰得天下，最後的結果是利潤越來越低、日子越來越不好過。所以每個人還是挖空心思地在努力，最後的結果是大家都不賺錢。你呢，誰在從你的口袋裏掏錢？你知不知道自己企業的錢都花在了哪裏？
案例 錢都去了哪裏
創業前，郭先生曾經擔任過CFO的那家民企，鼎盛時期在業內名列前茅，年銷售額近8億元。後來老板撤資不幹了，無奈中，他就和該公司的總經理、營銷副總三人組成了創業團隊，注冊了新公司，注冊資本500萬元。原總經理是第一大股東，占60%股份，做法人代表；他是第二股東，占30%股份，主管行政財務；那位營銷副總占10%股份，仍管營銷。他們三人帶領著原企業主要骨幹人員，在同一行業內開始了創業。
然而500萬元資金居然在不到8個月的時間裏就耗得差不多了，隨後企業每個月以20萬元的額度虧損！怎麼辦？三個股東協商後，決定繼續按股份比例投資彌補虧損。於是，郭先生每個月從家裏拿出6萬元補虧，大概持續了將近一年。他幾乎把家裏的錢花光了，卻還見不到曙光，企業繼續虧損。夫人不幹了，給他下了最後通牒。
郭先生感歎，過去他做財務總監給老板打工時，幫著老板融了不少資金。可千萬元的資金，一轉眼三下五除二就被老板花沒了，而正經活兒還沒幹呢。當時他就心想我要是做了老板，一定把錢用在該花的地方，踏踏實實地做事。然而，創業之後他充分理解了原來的老板：作為創業者，要花錢的地方太多了！每一筆錢都該花，老板緊摳慢摳，錢還是很快就沒有了。真是不當家不知柴米貴，不做老板不知道什麼叫花錢如流水啊！
當初老板要撤資，他們三個死勸活勸，可就是不行，老板堅決要撤資。最後他們三個一商議：老板不幹我們幹！本來平時的活兒就是我們幹的，原班人馬，原來熟悉的市場，不就是流動資金嗎！在他們的計劃中，半年就會有正現金流，500萬元的投資，含著豐足的備用金，無論如何花都能把公司開起來！可沒想到，20個月，500萬元花完後，他們三個又投進去將近300萬元，幾乎全打水漂了！雖然有些收入，但少得可憐。他們後來遇到經營困難時，也總結反思當初老板為什麼要撤資，估計是這個行當太不好幹了，不確定性因素太多了。但真正的原因，他們始終搞不清楚。
案例分析 等你自己做了老板才知道，開公司花錢就像是關不上的水龍頭，無論如何也止不住水嘩嘩地流。創業英雄們失敗的原因太多了，但幾乎都有一個共同的原因，就是現金流接續不上。許多創業者都感慨創業成本實在太大了，大到不能簡單地用金錢來衡量，而最終又都轉化為錢，化為創業的直接成本。
很多人創業都是先做計劃書，把商業計劃書做得非常詳盡，其中必然涉及預算問題。創業預算應該這樣看：當計劃50萬元就能賺到正現金流時，其實至少得500萬元。那創業者會說：計劃花50萬元，我提前準備出500萬元不就得了嗎？如果你真能準備出500萬元，那麼你的創業完成至少需要5000萬元！為什麼？因為創業者的膽量和計劃是根據你的現金來決定的，這叫物質決定意識。有了現金，你就想做事。無論你多保守，你都會做出超出實際運營能力的方案。因為創業的人大多都是激進派，或說樂觀派，而保守者通常也不會張羅著創業。
其實，創業計劃書不可能把遇到的問題都列舉出來，事情的變化太多了，你不可能把未來的風險都列出來。如果都列出來還叫風險嗎？風險就是你不知道甚至是不可預知的。商業計劃書無論多麼詳盡，其實最多隻是接近事情本身的20%。所以，創業就是應對未來的不確定性，而這個不確定性的成本有多高，誰也說不清楚。總之，創業的過程，就是缺錢的過程。這是任何創業者在寫商業計劃書時都不可能想到的。真正缺錢時，才知道缺錢是什麼滋味；真正創業後，才知道錢是那麼不值錢，錢是那麼不禁花！所以，天下的老板都“摳門”，都節儉，所謂“大方”那都是不得已而為。
有些創業者會充滿遺憾地說：就差那麼一點兒錢，當時要是有那麼一點兒錢，就會完全是另外一番光景。言外之意，就是人快餓死了，給他口飯吃也許就會活過來。但是誰能保證就不會再有挨餓的時候？當再餓的時候誰又能保證剛好還有那麼一口飯呢？其實做企業，就是要做到當企業每次挨餓時，都有那麼一口飯讓企業存活下來。你不能保證自己挨餓的時候總會有人幫你，就必須自己努力不挨餓，也就要盡量清楚自己的現金流向。
細節67 辨清成本的種類
由於首次創業缺乏經驗，許多新老板容易將成本核算過於簡單化。一是對“成本”這一概念的理解發生偏差，以為成本就是公司的租金、員工的工資及產品的進貨成本；二是許多隱性成本可能還沒算，例如計算機等固定資產的折舊、維護保養、自己作為領導消耗的時間和精力等，導致實際贏利狀況與預期相差過大，推廣計劃中投入產出不合理等負麵問題。這些問題，看起來似乎是無關緊要的錯誤，但創業者應該明白，一切與現金流有關的事對企業來說都是生死攸關的。了解自己需要付出哪些成本，是創業者在製定預算時必然要麵對的問題。
企業性質不同，成本類型當然也會有所不同。一般來說，有以下幾類成本：
生產性成本。它是生產性企業為生產一定數量和質量的產品，而在各項生產要素上所耗用的資金補償價值；
勞務性成本。它是指勞務性企業為提供勞務，並取得各項勞務收入而發生的各項生產要素價值的損耗，需要從取得的勞務收入中得到補償價值的轉化形式。勞務性企業又稱為服務性企業，是指以具有某種服務功能的設施，以及提供勞務者的技能，為用戶提供服務，滿足某方麵需要的企業；
財務成本。它是根據曆史成本原則和權責發生製要求，按各成本計算對象受益的情況彙集與分配所發生的生產費用，所計算的一定質量和數量產品（或勞務）的各要素耗費價值的補償部分；
管理成本。它是根據企業生產經營決策、成本控製及責任考核的需要所耗費的成本；
固定成本。它是在特定的業務量變動的範圍內，其發生額不直接接受產量（業務量）變動的影響，總額保持不變的成本，如企業管理人員的工資、固定資產折舊等；