日本的鬆下公司多年來業績始終蒸蒸日上，原因當然是多方麵的，其中之一就是，他們的董事長鬆下幸之助善於與員工溝通，尤其善於傾聽員工說話——好的建議和普通的發牢騷。
鬆下幸之助經常問他的下屬管理人員：“說說看，你對這件事是怎麼考慮的。”“要是你幹的話，你會怎麼辦?”一些年輕的管理人員開始還不怎麼敢說，但當他們發現董事長非常尊重自己，認真地傾聽自己的講話，而且還不時拿筆記下自己的建議時，他們就開始認真發表自己的見解了。
如果聽者既顯示了對說話人的尊重，又不走形式，毫不馬虎地專注聆聽，說話者就會十分認真地暢所欲言。這是一場比認真的競賽，對於下級管理人迅速掌握經營的秘訣，是大有裨益的。
此外，鬆下幸之助一有時間就要到工廠去轉轉，一方麵便於發現問題，另一方麵有利於聽取一線工人的意見和建議——而他認為後一點更為重要。當工人向他反映意見時，他總是認真傾聽。不管對方有多囉唆，也不管自己有多忙，他總是認真地傾聽，不住地點頭，不時地對讚成的意見表示肯定。他總是說：“不管誰的話，總有一兩句是正確可取的。”
鬆下的頭腦裏，從沒有“人微言輕”的觀念，他可以認真地傾聽哪怕是最低層人員的正確意見，但他非常痛恨別人對他阿諛奉承。如果有這種情況發生，哪怕對方的地位和他差不多，他都會毫不猶豫地批駁，說：“你真是這樣想的嗎?你也是領導，說這樣的話合適嗎?”諸如此類的話。盡管別人當時可能會覺得難受，但以後反而更尊重鬆下的為人，並且對鬆下有什麼說什麼，不再說些應景的廢話。這無論是對鬆下還是對別人都是有好處的，整個鬆下公司也因為董事長的善於交流溝通而獲益匪淺。
案例分析 信任是相互的，溝通也是相互的，發揮員工的創造性、主動性，比任何人向他們發布命令都要有效千百倍。公司的領導善於溝通，善於聽取員工的意見，善於發掘和利用員工的智慧，善於調動他們的積極性，最終是會有豐厚收益的。從這個意義上說，作為一個公司的領導人，善於聽話比能說會道更重要。
在管理活動中，溝通的技能顯得非常重要。可以說，領導者和被領導者之間的有效溝通，是管理藝術的精髓。比較完美的企業領導者習慣用約70％的時間與他人溝通，剩下30％左右的時間用於分析問題和處理相關事務。他們通過廣泛的溝通，使員工成為一個公司事務的全麵參與者。
企業在發展過程中，必然會出現很多等待去解決的問題，員工能提出問題就是在對公司做貢獻。無論是領導對員工的主動溝通，還是員工對領導的主動溝通，還是部門與部門之間的溝通，隻要我們以誠懇的態度去和他人溝通，許多矛盾都將會迎刃而解。所以在企業中，身為決策者的你要讓有效的溝通成為一種習慣，創造一個和諧、高效的溝通文化。
細節86 知識共享，共同進步
在傳統競爭意識的束縛下，很多公司的企業文化是不利於知識共享的。如果他們不希望把企業的優勢和核心競爭力維係在少數幾個職員之中，就必須首先要突破企業文化中那些墨守成規的做法，轉變知識管理的觀念和方式。
出於對工作的保密性（這可以說是某種常識或是出於工作上的需要所帶給人們的保密意識）、工作量（某些團隊間的協同工作有時被當作是不必要的時間浪費），或隱私（有人可能會總有被人監視的感覺）的顧慮等原因，使得人們不願意參加團隊內的討論，也不願把自己嘔心瀝血寫出的各種文檔提交給知識庫或是加入到現有的某些數據庫中，也就是不能與同伴進行有效的知識共享。有時候，不是他們不想共享自己的知識，而是他們認為這樣做會給自己帶來一些麻煩。
然而，對一些中小企業來說，其後果是，當掌握某些重要知識的員工“跳槽”離開時，這些“專有知識”也和他們一起離開公司，那麼一係列的問題就出現了。由於他們並不知道團隊內其他人的進度，所以不得不為追蹤最新版本的文檔或是找尋某些特殊的知識資料而耗時費力。而當他們最終解決了這些問題時又往往喪氣地發現早已有其他人已經解決了這些難題，而他們也無法重新成為團隊的核心。因此，為了轉變這種境況，企業需要培養一種文化環境，那就是，積極鼓勵員工進行知識資源的共享，並對在知識共享中表現突出的員工采取一定的獎勵，從而在企業中逐漸形成一種員工都積極交流、主動參與到知識共享中的企業文化氛圍。
需要注意的是，知識共享是手段，不是目的。任何知識共享的舉措必須有助於企業解決其麵臨的外部發展問題和內部整合問題，有利於實現企業的戰略。在決定進行知識共享之前，必須回答這樣一些問題：為什麼進行知識共享？知識共享對於企業的生存和發展有什麼益處？不進行知識共享的後果是什麼？隻有當這些問題得到確切的、令人信服的回答時，知識共享的建議才有可能會被接受，員工才有可能願意去嚐試知識共享的行為。
案例 “最佳經驗複製”係統
福特公司“最佳經驗複製”首先開始於汽車組裝部門，該部門統轄37家工廠，在此，汽車零件組裝成成品車並上漆。每周，各工廠的焦點人物通過企業內部互聯網都會收到五到八種適合於汽車製造廠的最佳經驗。焦點人物是每個工廠經理親自任命的生產工程師，主要負責最佳經驗活動。在一些工廠，可能有三個焦點人物，每人負責不同的領域（比如上漆、裝配、衝壓等）。焦點人物既負責收取提供給工廠的最佳經驗，又負責將來自其工廠的最佳經驗輸入係統中。
企業內部互聯網的報告往往是簡潔而標準的，通常包括這個主意來自何方，該經驗的簡單描述，取得的節約情況以及聯係人的姓名和電話。報告頁通常有一張畫片，很快就會添加錄像，因為許多最佳經驗需要通過動態的觀察才能更好地了解其性能。對於企業內部互聯網址上出現的最佳經驗，福特不強迫任何一個工廠采用，但是焦點人物必須逐個做出反應。焦點人物需填寫與出現在屏幕上的最佳經驗粘貼在一起的記分卡，選擇：已采用、調查中、以前用過、不適合或成本太高等。
一旦最佳經驗被采用，焦點人物要負責報告最佳經驗需要的成本和實際取得的收益。焦點人物對報告裏出現的數字信心十足，因為工廠使用一套標準的依靠計算機運作的算法庫，可以準確計算由勞動生產率提高所帶來的勞動力重新安置而產生的節約。
各工廠采用最佳經驗的報告，將在工廠級或副總裁級的會議上進一步審閱。最佳經驗複製數據庫會公布37個工廠的每一個企業提供並采用了多少最佳經驗。無論是提供最佳經驗，還是采用最佳經驗，這種“公開”的記分卡對工廠都是一種激勵。另一種總結記分卡，記錄哪些廠采用了哪種最佳經驗。如果有許多工廠都采用了同種最佳經驗，那麼，對於提供這一最佳經驗的生產工程師來說，將是一大榮耀。歐洲和北美指導委員會審查報告時，如果他們發現旗下的某個工廠沒有積極參加，委員就會提出要給該廠施加壓力，促使其積極參與。有一次，曾有35個工廠采用了同種最佳經驗。當然，這些經驗在複製中也增加了價值。
案例分析 福特最佳經驗複製係統的成功源於發布最佳經驗的數據庫，知識共享使得公司少走了很多彎路，大大節約了成本。在知識經濟下的小企業，也必須注意建立有利於知識共享的新型企業文化，支持和組織員工有效地獲取、創造、共享和利用知識，提高企業核心競爭力，以適應競爭的需要。
知識共享的推動，早期主要通過行政命令、利益誘導的形式，這時必須依賴製度文化的配合，通過改變企業領導體製、企業組織機構和企業管理製度，最終使員工形成自願的共享觀念。管理者要身先士卒，通過表率管理，使企業的價值觀從觀念形態轉變為可以感覺的現實。同時還要改善企業管理製度，特別是用人和獎懲製度，建立激勵知識共享機製。知識共享很難自然而然地產生，隻有當人們意識到和感受到貢獻自己的才能所得比知識囤積和隱藏所得價值更大時，知識共享才能較順利地進行。
另外，就是要讓所有員工漸漸轉變意識，培養起知識共享的企業文化。比如培育共享的價值觀和團隊精神，循序漸進地不斷強化共享意識，使知識共享成為日常工作的一部分，不斷鼓勵員工進行共享活動，摒棄信息利己主義，形成有利於員工合作的文化氛圍。
細節87 真誠關心，上下一家
人是公司得以存在的支撐，沒有了人，也就沒有了公司的生存和發展。“科技以人為本”的口號已為普通人所熟知，“公司以人為本”的觀念還需經營者牢記，因為以人為本最終是以己為本。作為公司領導，怎樣才是以人為本？以人為本就是以員工為本，真誠關心他們。
作為一家公司，如果管理者對員工噓寒問暖，悉心關照，想員工所想，急員工所急，結果會怎樣？從物理學的原理來說，有作用力就會有反作用力；從人作為感情動物的特性來說，你關注我，我也會想著你。最後就會形成這樣一種局麵——員工與公司憂樂與共，上下一家。