公平理論給我們的啟示是，公平是一種平衡穩定狀態，報酬過高或過低都會使員工感到心理上的緊張、不安。所以，為了消除和減少這種緊張不安，你就要讓員工在進行兩種性質的比較時，都感到比較滿意。
案例 七十年前的管理方法
２０世紀40年代的寶元通百貨公司的管理方法是：完全由考核結果來決定提升和受獎。考核的內容包括“意誌、才能、工作、行動”四個方麵，每半年評比一次，評比的依據主要是組長和門市糾察的日記，在日記中專設“人事”一欄，每天記錄售貨員在這四方麵的表現。組長以上和不屬於售貨小組的人員，則由人事部門直接掌握考核。
經過這樣的考核，職工就有可能由每月0.5元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通“九等三十六級”的頂峰。主任級以上職員就是通過這樣的考核逐步提升起來的。這種做法可以給人一種這樣的印象：凡是能力較強而又積極工作的，在寶元通必有出頭之日；凡是考核成績不好的人，絕無僥幸提升的可能；表現極差者甚至有被辭退或者開除的危險。寶元通規定每年將總盈餘的31.5%分配給全體職工，正是這種考核製度的存在，使得每年分配時，大家對各自的數額基本上都沒有異議。而在平時工作中，員工都是盡力而為，使得公司效益不斷增長。
案例分析 充分利用激勵製度，就可能極大地調動職工的積極性，保證企業各項工作的順利進行。而要保證激勵製度的順利執行，就應當像寶元通一樣，不唯親，不唯上，不唯己，隻唯實，公平處置，這樣才能讓所有員工都心服口服，幹勁十足。
作為企業領導者，你的任務就是要盡可能縮小和消除員工的不公平感。如果結果與投入的比率較低，就應該增加結果，減少投入；如果結果與投入的比率過高，就應該減少結果，增加投入；如果不公平感是因為當事人誤解所產生，就應該給予解釋和克服。總之，要學會應用公平競爭的理論，在獎酬分配上盡量做到公平合理。
細節91 員工培訓，種樹納涼
縱觀現代經濟的發展，不難看出企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，從某種意義上說，也是企業培訓的競爭。未來，企業獲得優於競爭對手的唯一途徑，就是比競爭對手學得更快。重視培訓、重視員工全麵素質的提升和企業文化的認同，把企業建成學習型組織，通過提高企業核心競爭力，從而最終實現企業與員工“雙贏”，是企業獲得發展的根本手段。
而員工培訓，根據其主要內容，大體上可分為知識培訓、技能培訓和素質培訓三種。
（１）知識培訓是員工獲取持續提高和發展的基礎，員工隻有具備一定的基礎及專業知識，才能為其在各個領域的進一步發展提供堅實的支撐。
（２）技能培訓。知識隻有轉化成技能，才能真正產生價值。員工的工作技能，是企業生產高質量的產品和產生最佳效益、獲得發展的根本源泉，因而技能培訓也是企業培訓中的重點環節。
（３）素質培訓。員工具備了紮實的理論知識和過硬的業務技能，但如果沒有正確的價值觀、積極的工作態度和良好的思維習慣，那麼他們給企業帶來的很可能不是財富，而是損失。而高素質員工，即使暫時在知識和技能方麵存在不足，但他們會為實現目標而主動學習和提升自我，最終成為企業所需的人才。所以，此類培訓是企業必須持之以恒進行的培訓重點。
案例 “讓有能力的人先培訓”
LG把培訓作為鼓勵員工努力工作的一種很好的方式，它把員工分為“技術職社員”和“經營職社員”兩大部分，培訓中心根據員工的不同要求，為其設立不同內容的課程，然後讓各部門員工選擇參加。
培訓分“必修”和“選修”兩部分。公司文化、思維理念的培訓課程通常是“必修”，非常專業化的課程一般為“選修”。通過這樣的課程設計，把公司的經營目標與員工的專業要求很好地結合在了一起，讓員工在了解公司文化、公司“核心力量”的基礎上得到了最需要的專業培訓。
在LG，每個員工的培訓機會不是均等的。新員工隻有一些最基本的培訓，而做到高層管理者的員工，則有去韓國總部培訓中心，或去國外參加專門培訓，或去進修MBA之類的機會。公司的很多課程都是專門為“核心人才”設立的。公司的理念是“讓有能力的人先培訓”，有發展潛力的員工的培訓機會更多。
另外，LG有全球性的Internet，中國和韓國可直接交流課程的各種設置、培訓的方式和方向等。例如在中國可以查看韓國培訓中心的課程運營表，決定是否參加某個課程。
案例分析 全麵培訓很重要，但認清員工的能力和需求，針對不同的培訓對象，采用適當的主題、深度及培訓形式也是很重要的。企業應把所有那些合乎條件、渴望學習的員工都納入培訓的範圍，尤其是企業的高級主管人員，應首先接受培訓。
企業員工培訓，作為直接提高經營管理者能力水平和員工技能，為企業提供新的工作思路、知識、信息、技能，增長員工才幹和敬業、創新精神的根本途徑和極好方式，是最為重要的人力資源開發手段，是比物質資本投資更重要的人力資本投資。有效的企業培訓，其實是提升企業綜合競爭力的過程。