所謂“前人栽樹，後人乘涼”，培訓不僅能讓“後人乘涼”，即便在當下也可以收到立竿見影的效果。員工的綜合素質提升了，生產效率和服務水平增強了，企業盈利能力自然提高。美國一家權威機構的調查結果顯示，培訓的投資回報率一般在33%左右。以摩托羅拉公司為例，它每年向全體雇員提供至少40小時的培訓。而每1美元的培訓費，可以在3年以內實現40美元的生產效益。公司認為，素質良好的公司雇員們已通過技術革新和節約操作為公司創造了40億美元的財富。摩托羅拉公司的巨額培訓收益，向我們證明了培訓投資對企業的重要性。
就企業而言，對員工培訓得越充分，對人才越具有吸引力，越能發揮人力資源的高增值性，從而為企業創造更多的效益。培訓不僅提高了職工的技能，而且提高了職工對自身價值的認識，對工作目標有了更好的理解。
細節92 唯才是舉，人盡其能
國際管理大師湯姆·彼得斯說：“公司或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源，以做好工作。”這指出了人力資源的重要性——它是最寶貴的戰略性資源。事實上，在公司如海、競爭如潮的今天，一個公司能否成功，主要取決於它能不能進行有效的人力資源開發，能否將公司全體員工的能量都釋放出來，實現公司利潤的幾何倍增。
完善有效的人力資源的開發，就是“讓合適的人在合適的位置上”。但一般來說，管理者並不太可能一步到位地把人才放到最合適的地方上，這就需要公司的管理者對員工進行持續的考察工作，待考核完成後，再做調整。
百事可樂公司就是這樣做的。雖然可口可樂的銷售比百事可樂多，賺頭是百事可樂的兩倍，但百事可樂卻在飲料業之外，經營餐館業和快餐業，這些利潤是可口可樂沒有的。所以，百事可樂的毛收入得以每5年翻一番，這個成就是令人驚歎的。而公司總裁韋洛威認為，自己成功的秘訣就在於“人”字。
用卡洛威的話來說，公司管理者的任務就是“操縱人的方向盤”。卡洛威製定了各類人員的能力標準，每年他要不斷地在分公司中巡回，與部下進行交流，主持大約600次業績考核。如果經過考核發現某個人不符合他的職位所需的要求，他就會提醒他進行改進。經過一段時間以後，再進行考核，如果已達到要求，第二年就會按慣例提高要求。
這樣的考核使得韋洛威得以將公司的管理人員分為四等：最優秀的(將得到提升)；合格的(可以晉升，但目前暫不安排)；基本合格的(仍在現崗位工作或去接受專門培訓)；不合格的(將被淘汰)。就這樣，韋洛威操縱著人的方向盤，將公司的航船駛向勝利。
案例 留住人才，用業績說話
一個生產塑料加工機械的老板，在事業小有所成的時候，決定提高本企業的檔次，生產技術含量更高的高技術產品。為此，他挖空心思從一家研究所聘請了一位博士做工廠的技師。
這位博士認為，他們製造的塑料加工機械，隻要做一下簡單的改良，就可以變成數控的機床，在市場上一定很受歡迎。這一改良意見，正合老板的意思，但在實際操作過程中，卻經曆了很多困難。
原來，這家工廠的老職工很多，他們認為這個博士對工廠沒有什麼貢獻，對塑料加工機械也不了解，隻是靠有幾點理論，就得到老板的信任，拿的工資比他們還高，心中很不服氣。而博士也沒有把這些老工人放在眼裏，這種相互不服氣的心理當然要反映在工作中。在新的數控機床的實驗中，博士無法得到老工人的支持，而博士在實際的操作中也確實不如這些工人熟練。一個簡單的改良，一下子變得非常困難。
對這種情形，老板不是沒有發覺，但在處理時，卻感覺到非常困難。這些人都是廠裏的老員工，跟了自己很多年，如果批評他們，他們一定會非常不滿，認為老板不重視他們，說不定一氣之下，拍拍屁股不幹了，這就會使工廠的生產受到影響。而勸博士，又會使他認為自己得不到重視，老板也不重視新技術、新產品，自己學習的專業既然是那麼吃香，何必在這裏受窩囊氣，幹脆跳槽算了。
思前想後，老板最終下了決心，他力排眾議任命博士為總工程師，有權在全廠調配人員。博士很感動，覺得自己總算有了用武之地，也就放棄了跳槽的想法，全身心地投入到研究中，努力克服自己實際操作中的不足，並盡力和老工人搞好關係，終於在很短的時間製造出了新的加工機械。
產品投放市場後，受到很大歡迎，工廠效益的提高給這些老員工帶來了實惠，大家的不滿聲音也就消失了，工廠出現了一片新氣象。
案例分析 要想使企業得到發展，就必須重用人才。很多企業家都能意識到這一點，但是在遇到類似衝突時，處理的手法就不同了。有的老板礙於情麵，不願意得罪老部下，結果新的人才受到排擠，無法發揮自己的特長，長此以往，人才跳槽就成為難以避免的事情。