案例 小肥羊浮沉記
還記得2001年的小肥羊是多麼風光嗎？為了迅速占領全國市場，小肥羊確定了“以加盟為主，重點直營”的加盟政策。在全國各地設立了省、市、縣級總代理，除了在北京、上海、深圳等重點城市實行直營戰略以外，其他城市均由代理商發展加盟店。結果到2004年，短短3年多時間，加盟商已經發展到721家。這時候問題開始全麵暴露，最典型的是單店贏利能力持續下滑、單店管理水平低下、服務質量差。從加盟商角度來講，情形開始逐步失控，加盟商開始出現偷工減料，甚至假冒偽劣行為。比如加盟商開始違法亂紀，開始不統一配送，私自采購低價牛肉，不統一執行公司政策、活動等，公司利潤源因此開始流失。
接著，“小肥羊”這個品牌形象開始受損，比如媒體出現負麵報道，消費者開始質疑小肥羊店麵的真實性，消費者開始不滿意其服務與口感，消費者開始其他的選擇品牌，其他的“小尾羊”、“小白羊”等假冒品牌大量出現。
這時，公司開始壯士斷腕，調整加盟策略，開始總結單店盈利模式，開始強化總部管理，開始關閉不合格的加盟店。經過三年多的內部調整，才開始逐步放開加盟。到2007年的時候，加盟店變為了326家，而且加大了直營店的數量。漸漸地，小肥羊又找回了昔日的品牌效應，也贏得了今天在餐飲品牌中的地位。
案例分析 中餐標準的不可控性，使得中餐企業在連鎖擴張的道路上可謂是困難重重。正是由於標準化執行不到位，小肥羊在2003年年底“叫停”了連鎖加盟，店麵數量也銳減。同樣中華老字號“天津狗不理”也因各地加盟店的標準化管理鬆散，導致了“狗不理”品牌形象的嚴重受損。其根本原因，都在於管理模式是否有一個可控的標準。
歐睿信息谘詢的報告顯示，在百勝餐飲集團和麥當勞分別以16.5%和7.5%的市場份額占據中國飲食企業排行榜第一、第二位的情況下，絕大多數中國本土餐飲公司都是市場份額不足2%的小企業。全聚德在這個大排名中位列第七，市場占有率為1.5%。
由於各地標準不一，良莠不齊，國內餐飲連鎖老字號紛紛高價收回特許加盟，相反的是，肯德基卻放低其加盟費用，從800萬元降到了300萬元。肯德基的成功就在於優良的產品標準化，這也是肯德基敢於大規模快速擴張的資本。相反，中國的企業在這方麵就薄弱得多，這也正是意欲采取這種鬆散管理模式的你需要引以為戒的。
細節95 多元化，餡餅還是陷阱
多元化經營，也稱為多樣化經營或多角化經營，指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。近年來，這種經營模式一直是理論界和企業界研究的重點課題。
從研究現狀來看，存在兩種截然不同也相持不下的觀點：一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生1+1>2的效果，是現代企業發展的必由之路。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。
其實，多元化作為經營戰略和方式而言，本身並無優劣之分。企業運用這種戰略，成敗的關鍵在於企業所處外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求。兩者相符，就能成功，否則，就會失敗。那麼，多元化經營，到底是餡餅還是陷阱？
案例 通用公司的多元化之路
成立於1879年的愛迪生電力照明公司是通用電氣的前身。在愛迪生時代（1879—1892），愛迪生電力照明公司和湯姆遜·休斯頓公司合並成立GE公司。後者生產交流電器，與前者生產直流電器相關互補。這表明，GE成立之日是一個電力生產與應用的垂直一體化企業。
科芬時期（1892—1922）的GE把產品線擴大到所有應用電力的領域，例如：電動機車、變壓器、電扇、蒸汽輪機、小家電（烤麵包機、電烤箱、電熨鬥等）、電機等，使GE成為電力生產、傳送、使用為軸心的多元化企業。
楊格·斯沃普、威爾遜·裏德時期（1922—1950），GE加大了多元化的步伐，大幅度增加產品種類，先後進入塑料、發動機和大家電領域。
科迪納時期（1950—1963），GE進入核能發電、航天領域。科迪納領導GE把握第二次世界大戰後蓬勃的新市場和科技的發展，在“全力衝刺”的口號的鼓舞下GE開發了新的產品和新的市場，規模增加了20倍，成為美國最大的多元化企業。
博爾奇時期（1963—1972），博爾奇及GE增長委員會歸納出美國經濟的九大增長領域，並製定了全麵發展九大產業的戰略，“以超越國民生產總值的增長率”。其表現是GE內部的部門增加到350多個，分屬於46個具有競爭力的“企業戰略業務單元”，結果是，1972年的營業額和贏利均比1963年增長了1倍。
瓊斯時期（1972—1980），GE經營的主要行業領域有：礦業、石油、開采與提煉、照明器材、中央空調、電纜與車輛、電機、電力運輸、渦輪機、工業電子、塑料、發動機、醫療設備、金融服務、工廠自動化設備等。大小行業總計達60多個，堪稱典型的大規模多元化企業。
韋爾奇時期（1980-2001）。韋爾奇認識到主要市場的增長已經減緩，科技發展加快，全球競爭日益激烈。為此，領導公司重構了產業平台，保持了長達20年的高速增長，至今仍呈現強勁增長的態勢，韋爾奇產業調整的思路表現為這樣的演進路徑：歸核化、專業化。
事實上，GE是由20餘個產業集團組成的，從大集團來看是高度多元化的，但是GE每個產業集團的產業相對集中，即每個產業集團是專業化的，各產業集團又是相當獨立的。這表明，GE是一個由專業化產業集團虛擬整合的多元化集團。
案例分析 GE的商業模式是多元化經營中程度很高的，而且也取得了巨大的成功。但千萬不要忘記韋爾奇的經典原則：數一數二。所有通用涉足的行業，通用都是前幾名。微軟公司可以聲稱其“要麼不做，要做就是最好”，因為它在軟件行業是老大，這就是它的資本。
一般認為，企業隻有在兩個條件都滿足的情況下才應該開始考慮多元化經營的問題：一，企業在自己的主體市場已經做到了絕對或者相對領先；二，市場已經呈現飽和狀態，增長放緩，競爭加劇，利潤率下降。不幸的是很多人考慮的時候隻想到了第二條，有意無意地忽視了第一條。所以在這種環境下考慮出來的多元化決策，必然要被打上一個問號。