考評有助於預測和預警
不管解決問題的方法多麼正確，如果不能及時發現問題並付諸行動，都將於事無補。很多情況下，企業往往是在危機爆發時才認識到問題的嚴重性，因為人們往往會忽視一些小的但非常重要、顯示事情已經惡化的信息，如果考評體係有效，這些信息就會清晰地呈現，為預測和預警創造條件。好的考評遠遠比運動式的大檢查、升級、達標等更有效能和效率。
績效考評的通病
一項專門的調查表明：“盡管93%的團隊領導人相信考評在影響商業結果上起到了非常重要的作用，但隻有51%的領導人對他們的考評係統滿意，僅有15%的領導人感到非常滿意……僅有33%的被訪者認為他們公司的績效考評係統有效或十分有效。”［美］迪恩?R?斯彼德：《績效考評革命》。以上調查結論其實還是相對樂觀的，在比較廣泛的交流中，我們很難找到對自己組織的績效考評體係感到滿意的管理者和員工（刻意的宣傳除外），即便那些被認為是績效考評體係做得比較優秀的國外企業和組織，他們在評價自己的績效考評體係時也頗多遺憾。考評體係常常存在以下一些難以克服的通病。
缺乏正式的考評體係或考評體係有失偏頗
很多組織在經曆相當長的時間後，仍然沒有建立起有效的、正式的績效考評體係，但我們不能說這樣的企業就沒有績效考評體係，它們的內部存在著以下三類基本的績效考評模式：
看似複雜卻僅僅是關乎“紀律”層次的考評體係。比如，按照“德、能、勤、績、廉”的要求作出的複雜而含糊的規定，被誤認為是績效考評體係。而對於“績”的部分，組織內部的各級機構有一些簡單的規定，常常是按照以往的標準自下而上申報，然後上下博弈確定新的考評標準，實際上這是與組織績效目標關係不密切的考評體係。
依賴非正式考評。各級主管特別是主要領導者，隨機地憑自己的感受或印象，對組織和員工的工作行為和結果，與自我認定的行為標準進行比較，作出評價，與這種考評相對應的是讚揚與指責、受寵與失寵。這種非正式考評的結果，因領導者的個性而異：如果領導者性格過於溫和寬厚，則易造成員工普遍的懈怠，組織渙散，處於實質上的失控狀態；如果領導者過於嚴格苛責，員工動輒得咎，人們不得不諂媚領導，揣摩領導者的意圖，千方百計地掩飾問題，任何工作，首先想到的是出現問題後如何能夠推卸給別人。人們一般將以上兩種情況歸因於組織的國有屬性，其實部分民營組織有過之而無不及，本質上都是由於缺乏有效的評價機製而造成的。
依賴於“運動式”或者“選美式”考評。在這種情況下，組織和個人的績效常常會出奇地優秀。例如，我們在一些企業經常可以見到這樣的事情：上級要考評企業在員工技能開發方麵的效果，會采用選拔人員通過競賽的方法進行評價，結果常常令人鼓舞——員工技能水平幾乎是超越國際水準的。而事實上幾乎所有人都明白，企業員工的整體技能水平不容樂觀，那這個結果是如何產生的呢？非常簡單，培養一批專業競賽人員，他們脫離生產，企業集中資源進行培訓，甚至可以雇用外部人員，以專門應對這種考評。而這類考評的製度設計者（限於正直的、沒有其他目的的人員），以為可以通過這類考評激勵企業注重技能開發、激發員工學習技術的願望。這類“裝腔作勢”的考評體係根本目的是取悅高層，這些企業中的管理者和員工，已經習慣於鎂光燈下的生活，他們追求瞬間的成功，無限放大好的信息，掩藏壞的信息。這類企業從製度表象上看，似乎有一套很有道理的考評體係：職工總數、人工效率、培訓完成率、檢查次數……但我們可以毫無疑問地判定，它們應該歸入沒有正式考評體係的組織——這些數據完全可以不顧事實、任意捏造出來，因為組織的成員已經習慣處理這些數據，直到令人滿意，並且形成上上下下的默契。這類企業因為某些特定的原因得以存活至今，是典型的官本位組織。
(本章完)