平衡計分卡的核心功能是平衡和對準。“平衡”是一種樸素的哲學觀念，特別是在東方文化中，“平衡”的理念深入文化和生活的各個層麵，因此我們比較容易理解。平衡計分卡最大的優點在於：它從企業的四個方麵來建立衡量體係：財務、客戶、業務管理和人員的培養和開發。這四個方麵是相互聯係、相互影響的，其他三類指標的實現，最終保證了財務指標的實現。同時，采用平衡計分卡方法設立的考評指標既包括了對過去業績的考評，也包括了對未來業績的考評。平衡計分卡在業績考評層麵運用時，我們需要注意：平衡計分卡是對傳統績效評價方法的一種突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺點。
強烈的職能化傾向和龐大的管理成本。從本質上來講，平衡計分卡在績效管理中所起的作用是將戰略目標轉化為績效指標，雖然指導者和相關理論都強調在“化”的過程中，要注重上下溝通，但往往在成熟的企業中很難做到下對上的有效反饋，最終導致單向的分解和分解後下對上圍繞目標值的討價還價。如果是企業職能部門單向的目標分解，往往演變成機械地分派任務，如果是谘詢或研究機構操作，則往往最終形成龐大的指標工程。如：某企業有11個職能部門，17個業務部門，57個業務班組，1300餘名員工，其中業務和勤務操作層員工約800人，從事職能管理和其他支持工作的員工約500人。管理層應用平衡計分卡逐級分解指標體係，當分解到部門時，有270個指標，到達業務班組時，共有約1000個指標，當到達管理人員時，指標總數已經超過7000條。指標內容和指標目標的確定使考評成為巨大的負擔，經抽樣測定，從事職能管理和其他支持性工作的員工圍繞考評所付出的時間，平均已經超過50%，職能管理人員幾乎達到80%。該企業緊急取消平衡計分卡後，上述時間分別下降至17%和61%，這樣該企業勉強恢複了正常運作。平衡計分卡的實施要求有明確的組織戰略，高層管理者應具備分解和溝通戰略的能力和意願，中層管理者應具有創新的能力和意願。因此，管理基礎差的企業不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引入平衡計分卡。
平衡迷失。平衡計分卡特別強調戰略發展的平衡，在從戰略到運營之間，則是通過其他的管理工具，特別是基於價值樹理念的“關鍵成功因素—關鍵業績指標要素分解方法”來獲得績效指標，通過考評績效指標確保執行。因此，在這個過程中能否真的如決策者所設想的，始終保證戰略的平衡和對準，存在不確定性。比如，在現實操作中，我們可以發現，更多的企業更注重戰術層麵的“平衡”，即縱向的平衡，公司—係統—部門間的指標及目標的平衡；橫向的平衡，同一層級的係統—部門—崗位之間的指標和目標的平衡；軸向的平衡，以上兩個維度在相同時間和周期上的資源、壓力以及業績的平衡。真正戰略層麵的平衡，如果不是企業的最高層親自思考、宣傳貫徹並在日常管理中堅持不懈地執行，則很快會在一片“不符合企業實際”的反對聲中迷失，最終剩下的是“符合企業實際”的戰術層麵的平衡，即任務的平衡、資源分布的平衡、現實利益的平衡。所謂績效，也就僅僅表現在為例行考評而找到一個似是而非的指標體係。
(本章完)