可以說平衡計分卡理論提出了大型成熟集團化組織的戰略管理方向，令人向往和信服，但是也給高層和職能管理團隊提出了天大的難題。
基於經濟增加值的考評方法。EVA就是稅後淨營運利潤減去投入資本的機會成本後的所得。注重資本費用是EVA的明顯特征，管理人員在運用資本時，必須為資本付費，就像付工資一樣。由於考慮了包括權益資本在內的所有資本的成本，EVA體現了企業在某個時期創造或損失的財富價值量，真正成為了股東所定義的利潤。
實施EVA考評的實際意義主要體現在六個方麵：真實反映企業價值；使企業關注資本成本；完善企業業績考評體係；有效配置資源；引導企業關注股東價值創造；改善企業治理機製。可見EVA考評的核心意義在於治理結構、資本運用和財務安排等企業經營層麵，與員工層麵的直接考評關係不密切。
綜上所述，可以得出幾個結論：一是所謂先進理論和方法均有其針對性，如：目標管理法更適合針對理想狀態下的企業管理形態；基於勝任素質模型的考評方法，更加適合於高端組織的高層級員工；平衡計分卡是典型的戰略管理工具，其核心價值在於平衡和對準，能夠解決考評體係缺失和偏頗、局部最優化等問題；基於經濟增加值的考核方法更加適合股東或董事會對企業管理層的考評。二是均有其局限性。三是對員工層麵的管理難題均沒有給出具體的解決思路。
先進的績效考評理論在實踐中不足以解決員工層麵的考評問題，根源在於他們對於組織實際狀態的判斷。管理實踐是理性的、規範的、按部就班的，還是直覺的、隨機的、非正式的？無疑，它們都是假設管理在現實中是理性的、規範的、按部就班的。然而，事實不容樂觀，有研究表明，管理者通常並非深思熟慮、係統性強的計劃者，他們需要處理大量瑣碎事務。高級管理人員並非高度依靠正式的管理信息係統提供的綜合信息，而是更傾向於口頭傳導，管理者的規劃和計劃深深地藏在他們的大腦之中，並隨外部情況的變化而變化，企業日常管理呈現“混亂”的狀態，而這是一種不足為怪的常態。參見［美］埃裏克?亞伯拉罕森、戴維?弗裏德曼：《完美的混亂》，北京，中信出版社，2008。一項針對56位美國工長的研究表明，在8小時的工作時間裏，他們平均要從事583項活動。一項針對160名英國中層管理者的日記研究顯示，他們每隔兩天才可能碰到一次不受幹擾、連續工作半小時以上的機會。針對5位CEO的研究表明，他們半數以上的活動，持續時間都不超過9分鍾，持續時間超過1小時的活動，僅占其總活動量的10%。參見［加］亨利?明茨伯格：《明茨伯格論管理》，北京，機械工業出版社，2007。
因為判斷上的問題，績效考評在方法上就出現了兩個基本的偏差：或者強調自上而下分解目標，強調職能部門的集中操作和管控，依賴的機製是“壓力變動力”，本質是通過逆人性的施壓來達到目標，沒有給主動創新和牽引機製留下空間，並且是自終端到末端的施壓，忽視了下級管理者（更不要說員工了）的主觀能動性和經營管理實踐的豐富性，認為通過考評這些關鍵業績指標就真的能夠實現戰略，忽視了在實施過程中是否真的能夠貫徹真實意圖；或者把管理的過程看得理想、簡單和美好，認為通過正式製度規定和號召，就能實現管理者與員工交流、溝通，就能以人為本，而忽略現實中的懈怠、陰謀和衝突。
(本章完)