循“績效管理”的思路探索
對於解決員工層麵考評這一管理難題，有一種理論很有吸引力，那就是績效管理。20世紀70年代後期“績效管理”的概念被提出，對績效管理的看法主要有以下三種觀點參見付亞和、許玉林主編：《績效管理》。：
績效管理是管理組織績效的係統：持有這種觀點的代表人物是英國學者羅傑斯（Rogers，1990）和布瑞德魯普（Bredrup，1995）。這種觀點將20世紀80年代和90年代初出現的許多管理思想、觀念和實踐等結合在一起。它的核心是製定組織戰略並通過組織結構、技術事業係統和程序等來加以實施，它看來更像戰略或事業計劃。
績效管理是管理員工績效的係統：這種觀點將績效管理看作組織對員工工作成績和發展潛力的評估和獎懲。其代表人物是安斯沃斯（Ainsworth,1993）、奎因（Quinn,1987）等，這種觀點通常將績效管理視為一個周期。
績效管理是管理組織和員工績效的綜合係統：這種觀點將績效管理看作管理組織和員工績效的綜合體係，但該觀點內部卻因強調的重點不同而並不統一。例如：考斯泰勒（1994）的模型旨在加強組織績效，但卻強調對員工的幹預，他認為“績效管理通過將各個員工或管理者的工作與整個組織的目標連接在一起，來支持組織的整體事業目標”；而另一種認識卻是“績效管理的中心目標是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，並通過將員工的個人目標與企業戰略結合在一起來提高公司的績效”。
對於績效管理，理論界將其與傳統的績效考評在目的、重點、考量點、結果、對象、主管角色、行為差異、執行方式、部屬反應等若幹方麵進行了比較，如表1—2所示：
表1—2績效管理與績效考評比較
比較項目
績效考評
績效管理
目的
獎懲
績效改善
重點
過去表現
將來表現
考量點
整體結果
細節過程
結果
選拔人才
培育人才
對象
以人為主
以事為主
主管角色
裁判
教練
行為差異
控製監督
谘詢協助
執行方式
回憶與記錄
立即反饋
部屬反應
被動抵製
主動合作
這個比較令人對績效管理充滿了期待——提高組織和員工的績效，開發團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法，幫助企業實現績效的持續提高；激勵員工，使他們的工作更加投入，提高他們的工作滿意度；給員工提供表達自己的工作願望和期望的機會。
然而，這套體係仍然是一種理想化的假設，在實踐中真正能多大程度地實現，還需要細致的分析。先來看績效管理的流程：績效管理的過程通常被看作是一個循環，這個循環分為五步：績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋以及績效改進。
績效計劃：績效管理過程的起點。企業的戰略要落地，必須先將戰略分解為具體的任務或目標，根據崗位職責，落實到各個崗位。管理人員與員工進行溝通，明晰績效計劃周期內員工應該做什麼、做到什麼程度，何時完成以及員工的權限等。
績效實施：績效計劃製定後，員工按照計劃開展工作，在工作過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，並隨時根據實際情況對績效計劃進行調整。
(本章完)