績效考核：按事先確定的工作目標及其衡量標準，考察員工實際完成的績效情況。考評期開始時簽訂的績效合同或協議一般都規定了績效目標和績效測量標準。績效合同一般包括：工作目的描述、員工認可的工作目標及其衡量標準等。績效合同是進行績效考評的依據。績效考評包括工作結果考評和工作行為評估兩個方麵。在績效實施過程中，管理者要收集能夠說明被評估者績效表現的數據和事實，作為判斷被評估者是否達到關鍵績效指標要求的證據。
績效反饋：管理人員需要與員工進行一次甚至多次麵對麵的交談。通過績效反饋麵談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方麵，同時，員工也可以提出自己在完成績效目標的過程中遇到的困難，請求上級的指導。
績效改進：績效管理的目的不僅是對員工的工作業績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，而且還需要不斷提高員工能力並持續改進績效。
這個過程與目標管理本質上沒有區別，是非常程式化、理想化和高難度的，真正要落實對組織及其管理者的要求相當高，不僅如此，該理論還要求組織解決一係列的配套問題：
需要解決觀念和能力問題。上至領導層下到操作層，在績效管理推進過程中都應該承擔相應的績效管理責任。人力資源經理應是企業的管理顧問和谘詢師，必須全麵掌握人力資源管理的理念、技能和方法，對績效管理的研究更要站在管理的前沿，進行深入的探索和全麵的掌握。改變觀念和造就人才本身就是非常艱巨的係統工程！
需要解決職能定位問題。在許多企業裏，人力資源管理依舊停留在人事管理的層麵，人力資源經理忙於具體事物的處理，繼續充當著辦事員的角色，其權限和工作積極性都受到了諸多的限製。績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能範圍，其真正的責任人，應當是企業的CEO和直線經理。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是具體操作中橫向的組織和協調員。如何讓CEO和直線經理有效參與進來？靠製度規定要求他們嗎？實際上根本的是需要增加合格的人員和費用。
需要高層管理者的支持。在績效管理這個問題上，許多企業的高層管理者隻是給予了一般的支持，隻是聽聽彙報，做做指示，沒有真正地把績效管理當作一件重要的事情來抓。績效管理應是企業管理改革的大事，企業老總不應該躲在幕後，而是應該積極站到前台，積極參與其中，給予充分支持，讓員工和管理者都能看到這種支持，都能跟著行動起來。在大企業，老總的時間就是企業最寶貴的資源，這種要求現實嗎？
需要解決各級管理者的抵觸問題。由於可能會成為利益衝突的焦點，管理者本身就比較厭煩績效考評工作，各級管理者以“沒有時間”為由加以排斥不足為奇。因此，要宣傳、滲透績效管理的理念，推進績效管理實踐，消除抵觸情緒至關重要。要引導考評雙方認識到：首先，實施績效管理的唯一目的是幫助員工個人、部門及企業提高績效，它是管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決問題，而不是為了批評和指責員工；其次，績效管理雖表麵上關注績效低下問題，卻旨在成功與進步；最後，績效管理雖需平時投入大量的溝通時間，卻因防患於未然避免了日後“火災”需付出的慘重代價，而聲稱沒有時間的管理者目前或許正忙於“補救大火”。道理沒錯，但這些說教肯定是廢話。
(本章完)