需要解決管理者的技能問題。是否具備相關的技能，是建立績效管理係統的難點，特別是領導團隊的認識和技能至關重要。在建立績效管理係統之前，首先要進行廣泛的培訓和研討，最好請第三方對自己的績效管理進行“審計”之後，再開展針對性的培訓。不僅僅是事前的觀念引導，在整個過程中，相關的培訓還很多，如：如何設定目標，如何避免評價中的錯誤等。設想很好，問題是誰能夠承擔這樣的培訓？
需要解決配套管理問題。績效管理係統的建立需要幾個相互配套的基礎，如預算管理、按業績付酬的企業文化等。如果沒有類似的基礎，推行績效管理係統的效果可想而知。問題又回到原點：其他管理有問題，所以猴急猴急地要搞績效管理，而現在又要其他管理問題和文化問題解決了，才能搞績效管理，到底哪個在前？要怎麼幹？
需要解決透明和公開化問題。在實施績效管理時，員工最大的擔心就是自己被蒙在鼓裏。因此，通過各種各樣的方式向員工公開有關績效管理的事宜十分必要。這種溝通既可以通過主管人員與員工的直接交流實現，也可以通過信件、內部網頁、會議等各種手段實現。通過這樣的溝通，使員工了解將要進行的是怎樣的一件事情，為什麼要做這件事情，做這件事情對自己會有什麼樣的影響等。這又是一項龐大的工程！
需要激勵體係的跟進。績效管理係統必須獲得激勵體係的良好支持才能充分地發揮作用，但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規範，還可以嚐試股票期權等激勵方式。獎勵優秀的員工總比處理績效表現不好的員工要容易得多。為保持並發展企業的競爭力，有效地管理績效低下的員工可能更為重要。如GE（美國通用電氣公司）實行嚴格的ABC管理法，規定必須有10%的員工為C類，這些人會被降職或淘汰。在海爾，通過考評將員工劃分為優秀、合格及試用三類，並將三類員工的比例保持在4∶5∶1，試用的員工必須設法提高績效，否則必將被淘汰。還有一些企業采用末位淘汰製。這些作法均是市場競爭的殘酷性在企業內部的反映，管理者必須正視績效不良員工的管理問題，使績效管理製度真正地運作起來。道理太對了，但GE是GE、海爾是海爾，如果有家企業是這樣的：獎勵誰，其他人就暗中要他好看，淘汰誰，誰就要死要活，那該怎麼辦？
需要製度化的麵談。能使員工得到有關自身工作業績情況和工作現狀的反饋，有了定期的交流，他們對於自己得到的考評結果就會非常清楚。而且，由於績效管理能幫助員工搞清楚他們應該做什麼和為什麼要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權力大小——即進行日常決策的能力，從而大大提高工作效率。因為通過上級與下級之間就業績目標協議的溝通，可以實現有效的工作授權；通過在日常工作中的監督與指導，上級可以向下級提供有效的工作指導；通過上下級之間對考評結果的溝通，可以找出工作的優點、差距，有效確定改進方向和改進措施。直線經理不認真執行怎麼辦？搞成話劇怎麼辦？
要使員工在績效管理係統中承擔起積極的角色。績效管理是主管人員和員工雙方的責任。員工對績效標準的設定、考評以及改進的參與，能更好地實現績效管理的目標，同時，應該讓員工自己收集關於績效的數據，一方麵會節省管理人員的時間和精力，另一方麵由於員工參與數據收集的過程，他們也不會懷疑數據的準確性。這樣對績效結果的反饋也會更加及時，效果也更好。美好的理想！需要多大的數據處理量？員工編造數據怎麼辦？
績效管理為解決績效考評存在的普遍問題提出了解決的方向，在邏輯上似乎可行，但實踐上卻存在很多的疑問，有“烏托邦”嫌疑。從某種程度上講，績效管理是一種理念，它強調更多應用“溝通——尊重——信任——授權——關懷——教練——指導”，減少“懷疑——指責——壓力——控製——漠視——命令”。它是一種基於Y理論和人力資源管理模式、強調人性的管理理念。從對於績效管理方法的描述中，很難總結出與其他管理理論有明顯差別的辦法和模式，目標管理、KPI（關鍵業績指標）和KRA（關鍵結果領域）、平衡計分卡、六西格瑪與全麵質量管理、勝任素質模型、360度評價、精益生產等均可以作為實現這種思想的載體，不同組織和組織的不同發展階段可根據需要采取不同的實現方式。雖然理論界所展示的“績效管理”很有誘惑力，但上述的五步流程和眾多複雜的配套要求，是否能落地實在令人懷疑，顯然不是這種理想化的說教能解決的。但結論需要首先明確：實踐證明，這種願景通過某些方式是可以在相當程度上實現的，本書後麵的章節，核心就是闡述績效管理在特定環境下的實現方式。
(本章完)