全員考評的衝動
對“客觀評價”的過高期望
成熟組織的利弊
組織氛圍的重要性
“直覺管理”不可替代
“考評反映考評者的實力”
沿用針對簡單勞動的管理思維
處於初創或快速成長期，或瀕臨消亡的組織，其考評反而簡單，這裏僅針對成熟組織進行相應的論述。決定成熟組織能否建立和運行有效的績效考評體係的真正因素，在於組織的主要管理者，在於他們的能力及其營造的組織氛圍；在於對成熟組織的特征、弊端和優勢的認識及有效把握；在於對考評的正確定位；在於製度的簡單和人性化。概括而言：決定績效考評成敗的關鍵因素是管理者的認識水平、特質和管理能力，操控績效管理是一門“手藝”。
全員考評的衝動
雖然本書論述的核心是員工層麵的績效管理問題，但對於正式的、嚴格的全員考評問題，我們依然建議持審慎態度。因為“不可考評就無法管理”，所以追求極致有效的考評體係，這是人的本能，是管理者的本能，本無可厚非。而理論界和谘詢機構也往往向管理者不斷推銷所謂的新理論，強化了管理者的這樣一種認識，即有一種所謂“科學”的考評工具存在，隻要我的考評職能部門和專業人員掌握它、隻要我舍得投入，我就一定能得到結果。這種認識是災難的源頭，期望考評一切、追求極致掌控是管理者的心魔。上有政策則必然下有對策，不考評時管理者得到的反饋信息或許是真實的，一旦實施所謂嚴格科學的考評，很快你就會得到兩樣東西：或者是迎合性的虛假信息，或者是將海量的無關緊要的事情作為考評對象，讓管理者在錯覺中迷失。這種衝動源於泰勒時代科學管理的成功，管理者期望建立一套衡量體係，衡量每個部門、每個崗位的靜態價值；衡量每個部門、每個崗位在履職中的動態價值；衡量每個部門、每個崗位在戰略執行和落實中的執行情況。倘若認識並非如此，則不足以明晰目標、落實責任、獎罰分明。人們提出了似乎很有道理的理念和口號：“以業績與能力為導向”，量化業績、量化能力，建立衡量業績和能力的標尺，成為績效考評的主要目的。人們的習慣思維是製定更加細致的考評製度，增加更加規範的流程，引用更加複雜的計算公式，加大考評頻次，來達到有效衡量績效的目的，從而獲得一套所謂科學的計量標尺。但是否真的能夠得到，甚至是否真的存在這樣的標尺呢？恐怕很難作肯定回答。因此，我們有必要冷靜對待全員考評的衝動，我們應該清楚地認識到，這種期望在付出足夠代價後不一定會實現。
對“客觀評價”的過高期望
標準化是現代組織經營和管理越來越重要的基礎。在考評領域，很多管理者對於“客觀評價”寄予很大期望，認為績效考評係統必然是一套“科學”的客觀評價體係。諸如“管理駕駛艙”概念，以及平衡計分卡這種豪華、複雜的管理工具，其實直接體現了這種意識。我們可以看到“集約化”、ERP（企業資源計劃）概念的快速傳播，這些都令某些管理者誤以為可以像百年前的“秒表管理”、“計件工資”、“量化績效”一樣，建立完全客觀的評價係統，因為它們曾經取得過輝煌的成績。這是美國企業界和主流管理學對世界的貢獻，目前也左右著中國企業界和管理學界的思想。中國企業界跟強調“權力與利益”的美國管理更為親近。美國管理基於精英文化，管理者是上智，員工是下愚。美國企業界倡導運用數字化工具，決勝於戰略整合，讓我們無限向往。可是美國的安然事件與次貸危機中暴露的其他巨型公司醜聞，將包含在嚴密數據中的巨大陷阱一下子擺在我們麵前，也令我們不寒而栗。其實，那些數據，已經是“二手貨”了。它們是經過若幹人的趨利避害而提煉出的包含錯覺的信息。把管理建立在這些“二手貨”上，而且自負科學，是美國管理的致命缺陷，我們和他們一樣已經身陷這是個充斥著“二手貨”的世界而不能自拔。ERP在中國已經流行幾年了，而真正成功實踐的卻很少，原因是“二手貨”數據的真實性成了很大的問題。“以數據來分析事實”，當這些數據本身是滯後的而且充滿著錯覺時，再依據它們來控製現場的“隱性知識領域”，就有點不對路了。考評體係必須是“客觀評價客觀”和“主觀評價客觀”的結合，管理永遠離不開適度的“人治”。
(本章完)