成熟組織的利弊
這裏所稱的成熟組織並非嚴格的定義，隻是粗略的劃分，其含義為：存在的時間比較長，市場或者市場方向、業務範圍比較明確，人員變動不太劇烈，日常工作中即使沒有工作說明書或主管的指導，員工也知道自己應該幹什麼，管理基礎較好，規章製度比較健全，已經形成特定的組織氛圍和組織習慣，主要領導從全身心地對外找資源、求發展、忙生存到開始關注內部管理。現階段，傳統的國有企業一般屬於成熟組織。經過多年的發展和積累，一部分民營企業也逐漸從高速發展階段進入向內部管理要效益的成熟階段。以下企業不能歸入成熟組織的分析範疇：
某房地產公司年銷售額超過10億元，並自認為是一個大型成熟企業，但它采用高度外包的方式運作：市場策劃、設計、施工、建設、銷售等等環節幾乎全部外包，人數不多，人均銷售收入高得驚人，但主要靠以項目為核心整合資源。該公司可以看作一個成功的項目團隊，而非一個成熟的公司。
某加工製造業企業，生產高峰時雇用員工總數超過4000人，但職能管理層隻有十來個人，基本是總經理包攬一切決策和重要管理工作。雖然人數多，公司組建也有超過10年的時間，但也不屬於本書論述的成熟組織範疇。
當企業發展到成熟階段時，內部沉澱的問題通常具有相似性，內部變革通常要麵對同樣性質的問題，要遵循同樣的變革原則。有個有趣的案例能在一定程度上說明這個問題：2003年，在《中國人力資源開發》雜誌社舉辦的年會上，發放了部分企業在人才開發方麵的交流資料。其中有份煤炭企業的資料，被某電力公司參會者帶回公司後，該公司同事發現：這份材料竟然可以一字不改用在這家電力公司中，所涉及的思路、具體方法、行文習慣，連頗具自戀色彩的稱謂（對外提供材料自稱“集團公司”，而不是“我公司”）都一模一樣。
類似推動全員績效管理之類的內部變革，更多的是要針對成熟組織的特點和問題。梳理清楚了特點和問題，才能確定變革的方向、界定變革的範圍、確定變革的原則，最後鎖定目標，明確方法，也才可能在操作階段控製住時間成本。
成熟組織有完整的製度體係。在成熟組織，存在很多的規範、標準和流程。例如：某個不到1000人的公共服務業企業進行ISO認證體係設計，梳理出在使用狀態的文件厚度達到14米。這給變革帶來兩方麵的問題：一是不需要、也不容許再為內部變革製定更多的製度，不像新興企業那樣可以從頭開始設計體係，成熟組織中所有的變革可以也應該依托既有的體係；二是不允許進行管理體係的重新設計，很多製度已經內化為組織習慣，即員工根本不去想（真讓他們說，他們也說不清楚）是哪個文件的哪條哪款這麼規定的，但都知道這麼做。文字上的製度設計容易，但對習慣的重大調整風險極大，鮮有成功的例子。而一些機構和專家卻恰恰喜歡進行“係統設計”，因為這對他們而言容易操作。與細致的改良工作相比，“係統設計”就像造一個新人，雖然也要花10個月時間，但正常情況下大家都能做到；而基於現狀的改良，就像是醫治百病纏身的人，一般情況下難度很大。
成熟組織雖有完善的橫向考評，但缺乏縱向考評。成熟組織都有比較完善的考評體係，有負責考評的職能部門，但我們認真分析一下就會發現，這種考評是橫向的，即一個部門去履行一項或幾項專門的考評職能。如：安全質量部門去考評所有部門和人員在安全和質量方麵執行規定的情況，財務部門去考評所有部門的預算執行情況，計劃部門去考評所有部門的計劃執行情況，人事部門去考評所有部門和人員的勞動紀律執行情況等。但是，成熟組織普遍缺乏縱向的考評體係，最清楚員工績效的直接主管往往置身事外，對員工的考評往往由人事部門出麵，無關痛癢地走一下形式。這樣不能也不可能認真實施考評，因為在大型組織中，人事部門除了自己部門的員工外，不可能全部了解其他部門的員工的情況。
(本章完)