為戰略執行服務
直指績效改進和提升
奠定精確管理的基石
分散的製度安排
管理者“手藝”的提升
變“優勝劣汰”為“優勝劣進”
成功的標誌是“不再看得到績效管理”
為戰略執行服務
一般認為，績效管理理論經曆了財務導向、目標導向、戰略導向三個階段，戰略型績效管理目前受到普遍的重視。參見魏鈞：《績效指標設計方法》，北京，北京大學出版社，2006。戰略管理可以被理解為製定、實施和評價戰略，以使組織達到目標的跨功能決策，通常包括三個階段：戰略製定、戰略實施和戰略評價。戰略製定包括確定組織的任務，分析組織的外部機會與威脅、內部優勢與劣勢，建立長期的目標，製定可供選擇戰略以及選擇特定的實施戰略。戰略實施要求組織確立年度目標、製定政策、激勵員工和合理配置資源，以便使戰略得以貫徹執行。戰略評價就是評價該戰略在企業未來發展中將起到何種作用，或者在戰略實施過程中，評判某階段特定的戰略管理方案的效果。由於組織外部和內部環境因素處於不斷變化之中，有的戰略將麵臨不斷的調整與修改，評價活動包括：重新審視外部與內部因素，這是決定現時戰略的基礎；度量組織戰略執行的業績；采取糾正措施，如圖3—1所示。
圖3—1戰略管理模型示意圖
戰略一般以宏觀的和全麵的計劃形式呈現。在組織維度上，宏觀的計劃要分解到執行體係中，落實到各個業務模塊、團隊以至於崗位，需要有效的傳動係統的支持，績效管理即扮演這個角色。績效管理在企業戰略的落實中起到“達成戰略共識”、“牽引戰略協同”和“指導戰略控製”的作用。達成戰略共識源於目標的分解，目標自上而下的分解過程，就是達成上下共識的過程，也就是各層級圍繞共同目標努力的終極動力的來源；牽引戰略協同是根據計劃的進展進行資源的再配置，在靜態情況下，企業的資源在組織的縱向和橫向層麵均有默認的配置，而企業戰略的動態實施，需要進行資源的再配置，再配置需要足夠的理由和說服力，其來源就是績效管理的結果；指導戰略控製是根據評價結果進行糾偏和改進，戰略在實現的過程中，一方麵本身要隨外部條件的變化而調整，另一方麵，需要對內部執行的細節進行控製，如果不能及時有效控製執行中的偏差，則戰略難以實現。戰略管理的關係如圖3—2所示。
圖3—2戰略管理的關係示意圖①
戰略的確立就是一個評價的過程，戰略管理過程中存在正式的績效評價體係，績效管理與戰略管理存在必然的聯係，這種關係在組織維度和時間維度均密切相關。構建績效體係就是建立和完善組織的戰略執行係統。戰略管理對於目標的檢驗和控製，一般包含相對長期的階段性結果檢驗和過程的隨機控製兩類。這兩類控製需要通過績效管理來完成，因此，戰略執行的評價基本包含在績效管理體係內。參見於忠蘭：《許繼電氣戰略績效管理講稿》，2006。
關注剛性戰略對績效管理的影響
以平衡計分卡為代表的戰略型績效管理理論，特別是其發展到“平衡計分卡+戰略地圖”以後，已經成為剛性戰略管理與績效管理密切結合的典範。該理論對平衡計分卡的考評功能在組織層麵作了深刻的擴展，通過戰略地圖來實現描述、規劃集團戰略的功能。戰略地圖的構成文件主要是“圖、卡、表”。所謂“圖、卡、表”是指戰略地圖、平衡計分卡、單項戰略行動計劃表，是運用戰略地圖來描述戰略的三個必備構成文件。戰略地圖是企業集團戰略描述的一個集成平台；平衡計分卡是對戰略地圖進行深入的進一步解釋的表格，它由戰略目標與主題、核心衡量指標、戰略指標值(3~5年)、單項戰略行動計劃所構成；而單項戰略行動計劃表則是對平衡計分卡中羅列出的一個個單項戰略行動計劃的進一步演繹，它將那些“務虛的戰略”落實為可操作監控的，具有明確時間節點、責任歸屬、資源安排的行動計劃。
(本章完)