各單位每三個月進行一次計劃回顧和滾動修訂，針對計劃，製定量化的績效指標，如圖3—4所示。
圖3—4曼尼托巴公司績效指標管理流程圖
對照各種指標的標準，找出差距，采取改進措施。部分指標如下：
1停電小時數
2係統故障率
3客戶滿意度
4年維修工作完成率
5每千瓦時運營成本
6員工人均成本
7客戶戶均成本
8應收款60天內回款率
9配網跳閘次數
1010萬小時事故次數
借助於計算機輔助分析係統，曼尼托巴水電公司把績效管理的各種指標評價結果進行分析後，用以指導公司績效的改進和提升，如圖3—5所示：
圖3—5績效改進和提升流程圖
在組織維度上績效管理運轉順暢，並止於業務科層麵。
在員工考評層麵上：實施以勝任素質模型為基礎的方法，將相關的《員工績效管理與職業發展指導手冊》和《基於勝任素質的培訓指南》貫徹到每個員工。管理過程分為“定”、“做”、“評”三個環節：
定的環節分為3個步驟：闡明勝任素質的標準，設定績效目標和成功指標，確立能力發展的需求。
高層：8個指標；
中層：10個核心指標、3個領導能力指標、6個技術指標；
員工：10個核心指標、3個領導能力指標、特殊技術指標。
其中的10個核心指標分別是：完成本職工作的能力、建立客戶關係的能力、個人誠信、創新能力、工作責任心、學習能力、營銷能力、溝通能力、決策能力、團隊精神。
3個領導能力指標分別是：建立戰略績效計劃的能力、發展潛力、前瞻能力。
以上指標的標準，按照高層、中層、員工的區別，分為三檔，每檔分為四個等級。
做的環節分為7個步驟：了解情況、說明影響、個人意見反饋、保證目標、提供方案、尋找合適的方案、確定方案並跟蹤。
評的環節分為3個步驟：通知員工、討論審閱結果、跟蹤結果經簽字後存檔。
該公司自2000年起全麵啟動員工績效考評體係，2003年在中高層全麵完成績效考評體係構建，2004年起推進到基層，但遭遇工會和員工的抵製，通過與四個工會(員工分別參加了四個工會)的長期溝通，2007年得以全麵實施。2007年該體係在處級幹部層麵已經100%正常運行，但就一般員工整體而言，該體係並未能夠有效運轉。
突出的問題是：對於員工層麵的考評是難點，實際效果並不理想，最後隻對崗位關鍵職責領域(KBA)實施“履職程度”年度綜合考評，而非指標化的、經常性的考評。這個看似簡單的目標，也是在經過長達7年的努力後才得以實現的。
直指績效改進和提升
考評是風向標，衡量什麼，獎勵什麼，就得到什麼，這是一個普遍性規律。按照規律，成熟組織缺少什麼，我們就應該在製度設計上去衡量什麼。成熟組織突出的問題是因循守舊，通過掩飾問題獲得“安全”，缺少挑戰性和創新性，因此，衡量改進、激勵改進，形成不斷改進績效的機製，就是績效管理機製設計的重要指導方針。具體的策略就是：改變績效考評通過壓力傳遞間接提升績效的作用機製。考核者通過將考評資源聚焦複雜勞動，考評績效“改進和提升”，規避對複雜勞動的“價值衡量”。通過關注“改進和提升”、圍繞“改進和提升”進行激勵，產生真正的績效區分，績效分值直接反映績效，具有明顯的說服力和自然離散度，為後續的激勵製度安排和員工心理公平奠定基礎，規避了強製正態分布等尖銳手段的應用。實施以上策略，既是主觀的設想也是客觀的無奈。衡量績效絕對價值是個難題，尤其是對於複雜勞動而言，衡量顯性業績顯然是件很棘手的事情。而衡量“改進和提升”在技術上相對好操作，可行性較高，可以通過縱向的持續比較確定目標和標準，也可以以特定問題的解決為標準。
(本章完)