案例
某公司通過第三方調查(問卷：相比和您約定的時間，我們的客戶服務團隊何時到達？A提前30分鍾多、B提前15分鍾以內、C準時到達、D遲到了15分鍾、E遲到了30分鍾)，獲得了5個搶修單位的平均波動時間(距離準時到達的偏差)，分別是30分鍾多、22分鍾、21分鍾、17分鍾、14分鍾，對於這個結果，我們如何處理？如果按照習慣思維考評和激勵績效價值：懲罰30分鍾的團隊和獎勵14分鍾的團隊，那就非常危險了。我們需要做的是給5個團隊賦予一個在速度方麵的提升目標，比如，在下個調查周期如果縮小偏差達到溝通確定的標準，即可獲得約定的加分(當然波動最大的標準高，波動小的標準適當低)，這樣就轉換成為評價績效的改進，然後實施激勵，被考評者的注意力將被績效提升所左右，他們會去持續提升績效。而如果考評和激勵績效價值，那麼被考評者將資源和聰明才智用在收買答題人方麵亦未可知。
上述理念和思路，在本質上將績效考評從通過壓力傳導建立外在驅動力，轉變為以目標誘導和自發競爭形成內在驅動力。在組織維護好一個相對公平合理的氛圍的前提下，員工具有持續自主尋找績效改進點和績效提升目標的內在衝動，從而形成自下而上持續改進和提升績效的機製，相對於自上而下嚴格標準、嚴格考評的模式，這樣做管理成本減少，持續性增強。
奠定精確管理的基石
持續地衡量改進，將產生自下而上的精細化管理。盯住績效改進，將員工的注意力吸引到改進業績和能力提升上，對不良績效不是定位在懲罰上(適當的懲罰是為了防止放棄改進)，而是重在查找不良績效產生的真正原因，不放過可控因素，並將改進這個因素作為改進業績指標，進入下一個循環的關鍵，從而逐步解決影響績效的問題。當堅持到一定程度時，大的績效缺陷將被逐步消除，員工自然而然地挖掘潛在績效改進點，從而非常自然地抓住了細節，自然而然地平衡了逆人性管理與順人性管理，在低壓力下實現了企業管理的精細化，從而有效防止和糾正戰略執行的偏差。
案例
某供電公司將“平均停電時間”作為KPI，然後持續提高指標的考評標準：10小時、8小時、7小時……從而牽一發動全身，帶動整個管理係統績效和管理精細化的提升。在這樣的指標牽引下，我們需要特別注意：管理者要做的不是完善標準、細化流程、加強考評這樣自上而下的精細化管理，而是需要維持一種組織的氛圍和習慣，令這樣的機製正常運轉，並進行適當的啟發和培訓，讓員工自發地去完善工作，實現自下而上的精細化。實踐證明，這樣的精細化是可以執行的、最富生命力的、有效的，不會被束之高閣。很多企業已經在應用這種方法，在衡量改進所產生的自下而上的精細化機製牽引下，一線團隊和員工把設備台賬管理、工具管理、賬卡物匹配、車輛維護甚至交通路線優選做到極致，遠比自上而下要求的“精確管理”、“標準化”、“5S管理”等做得優秀。
全球化背景下的企業競爭日趨激烈和殘酷，精確管理必然會成為我們企業生存和發展的必要條件，豐田生產方式和六西格瑪管理作為精確管理的經典模式為我們提供了範例。建立自下而上持續的績效改進和提升的機製，為企業精確管理的持續改進開辟了通道。
(本章完)