自上而下的精細化有其限度和負作用
當然，精細化管理也可以采取自上而下的方式建立標準和實施管控，而現實中大多數企業正是采用這樣的方法。如果真的落實了，成本將是無法估量的，這種方法高度依賴“一把手”親自抓。能否實現從“領導推動”到“機製推動”的轉變，決定了能不能有效推進精確管理。對靠細化和量化製度來實現的精細化，超過限度則很可能出現過猶不及，變成廣泛的形式主義，惡化組織氛圍。
案例
中石油吉林石化分公司爆炸案引起人們反思。2005年吉化爆炸案的影響猶在，據當時有關報道，發生惡**故的吉化公司，卻是全國精細化管理的行業標杆，是全國學習的典範和旗幟。吉化有完善的管理標準和製度：《工藝規程》、《崗位操作法》、《逐級確認製度》、《員工行為準則》、《安全生產責任製》等。但吉化員工的順口溜卻是：“裝置可以爆炸，衣服不能穿差”、“管道可以漏油，不能不撿煙頭”、“儀表可以全停，不戴胸卡不行”、“工作可以不會，條例必須會背”，“設備可以出事，走路必須排隊”，這恰恰證明，吉化自上而下的精細化管理超過了限度。
成熟組織越來越強調管理標準化，標準化是精確管理的重要基礎，但阿瑟?特納(ArthurTurner)等人的研究表明，正式組織中，員工對工作的厭惡程度與工作的刻板程度及他們對於管理層的依賴程度成正比。員工們覺得他們自己對於工作的控製力降低：變得被動、依賴，並從屬於一種機械的工作流程；質量上不求精益求精，隻求達到可接受的最低標準。員工們對不得不做那些技能要求低、重複使用技能的工作感到十分不滿。特納在調查中得到的數據為91%以上的人所認同，管理者應使員工感到自己在主宰自己，從而降低來自上層的潛在壓力，員工的工作熱情因管理強度的降低而升高。企業對於標準化、規範化、精細化的追求，如果方法不當，非常容易導致管理強度的增強，從而增加員工的厭惡感，抑製創造性。參見[加]亨利?明茨伯格：《卓有成效的組織》，北京，中國人民大學出版社，2007。壓力式管理是有限度的，“建立壓力的層層傳遞”、“千鈞重擔眾人挑、人人頭上有指標”等口號似乎可以找到眾多成功的例子來支撐，但壓力最終要以一定的形式釋放，企業的經營不是一場戰役，永續經營需要的是打“持久戰”的機製，“一鼓作氣”後麵，不可避免地就是“再而衰、三而竭”，過大的壓力並不適合正常管理。所以，靠壓力來管理，隻能是例外而不能成為慣例，雖然可以實現局部或階段性的優秀，但不能實現全局或長久的卓越。
分散的製度安排
績效管理的係統變革是非常龐大的體係，涉及管理的全過程和各級組織、每個員工，涉及每個人能力和行為習慣的變革。我們應該尊重既有的製度和管理習慣，係統地策劃，分散、逐步、持續地改變。如果我們一味地強調係統變革，那麼將這種變革用文字係統表達出來，本身就已經非常驚人。如：為某1100人的電力公司製定的績效管理方案用A4紙4號字寫了79頁，還有13張附表，方案完成後，長時間無法審定，因為公司領導實在沒有時間靜心聽設計者係統地彙報一遍。其實，方案起草者本人也經常在一些細節上短路，需要想很長時間，才能回憶起自己當初是什麼意圖、為什麼這麼設計。這樣的方案即使出台，要讓員工讀懂也是一件超級困難的事情，學會用又是一道難以逾越的坎，至於放棄現有的習慣和製度，接受這個新東西就更難了，更別說員工心中潛藏的對這個製度未來發展不確定性的恐懼了。習慣改變之難是超乎想象的，僅“績效管理”所涉及的簡單術語和名詞，就有可能需要多年才能被接受。如：某企業有位領導曆時兩年仍記不住“績效管理”這個詞，一張嘴就是“效績管理”，還有的員工大概KTV去得太多，常把“KPI”順口念成“KTV”。所以，一次性的係統改革，常常被一些人掛在嘴邊的“貫通”、“打通”恐怕是天方夜譚，真正被“貫通”的成熟組織在現實中很難找到。
(本章完)