可行的方法是策劃者要有一個藍圖，在取得認可後，立即著手建立激勵改進的規則，讓所有主管和管理人員共同參與發掘問題和改進點，持續地完善製度。因為，成熟組織即便在製度上還沒有形成完整的管理閉環，其習慣和製度的結合也會基本保證閉環，所謂的“PDCA循環”、戰略化指標、溝通，在成熟組織中肯定或多或少已經存在，甚至有些方麵要超過理論上的深度。因此，我們要做的不是係統地再造一套流程，而是在認真分析的基礎上，看看缺什麼以及是否平衡，再評估一下各種需要變革的環節原有的慣性有多大。包括管理的名詞和術語，該通俗化的一定要通俗化。
我們需要最大限度利用成熟組織已經擁有的管理基礎和資源，最大限度降低對組織的震動。直線經理成為績效管理的主導者，已經從很大程度上解決了績效評價和激勵與日常工作的結合問題。在此基礎上，應通過技術、製度、流程的改進，將績效管理全麵融入企業的戰略、計劃、會議和激勵管理，最大限度利用成熟企業的既有基礎和資源。
管理者“手藝”的提升
隨著教育的普及和獲取知識、經驗的途徑越來越豐富，現代組織中員工的人格變得越來越成熟，擁有成熟人格的員工表現得更加主動，更加獨立，眼光更加長遠，更加注重自身的發展和追求。而這種變化，與正式組織的要求本質上是相悖的，正式組織講求專業化原則、命令鏈原則、統一指揮原則、控製幅度原則。在這些原則下，是嚴格的控製程序，對員工的績效數量和質量進行嚴格的界定、監督和評估，控製在高層眼中越來越重要。管理控製被視為組織的根本，如：生產率控製、庫存控製、工作規範控製、規劃控製、生產質量控製、產品指標控製、支出控製、人工成本控製、人力控製、生產方式控製、銷售控製、執行時間控製、公共關係控製等。這些原則對員工的要求就是：依賴、被動、服從，以及一部分能力的高度專業。這些控製對員工的影響是明顯的和消極的，正式組織所遵循的那些原則對於一個健康個體提出的要求與正常的心理需求是不相符的。首先，這些控製原則剝奪了員工製定工作計劃的職責(以及相關的一切職責)，員工隻承擔執行的職責，分配給員工的是高度細化和專業化的工作，完成這些工作隻能帶來極小的成就感。其次，喪失參與計劃的權利，意味著失去控製其工作範圍的能力，這對擁有成熟人格的個體是一種巨大的挫折，即正式的組織、嚴格的控製背後，意味著其中的“人”特別是層級比較低的員工，必須被動放棄健全的人格，從而帶來潛意識的抵觸。因此，員工成熟與組織成熟是一對矛盾，而並非相輔相成。
川田武則的目標塔理論認為，一般情況下，組織的高層、中層和基層分工不同。高層的主要任務是創造目標，要將零散的、隱含的可能和機遇整合為目標，不斷“無中生有”，是創造和挑戰；中層的主要任務是尋找目標，將高層提出的並不清晰的目標具體化，將具有挑戰性的目標進行改進、鞏固和完善；基層的主要任務是測量目標，對實施結果與既定目標標準之間的差距進行測量，確保目標按照標準機械重複運行，控製波動。在這樣一個大致的分工中，高層不斷地創造目標和工作，中層不斷地將其細化，基層不斷地去落實工作。如圖3—6所示。
(本章完)