圖3—6川田武則目標塔示意圖
因此，越是基層崗位，維持績效的價值(履職性工作)所占比重就越大，其績效改進和提升的焦點一大部分需要在“控製波動”中去尋找，一部分要在本不占多數的創造性工作中尋找，績效管理激勵績效改進和提升的機製，本質就是刺激這種尋找的動力。而實踐證明，這種尋找不是習慣了遵從和維持性工作的員工所能勝任的。隻有當各級管理者切實履行為下屬指示方向、明確標準、評價績效、實施溝通、輔導和培訓的管理責任後，基層員工才有可能做到。直線經理必須掌握績效改進和提升的技巧、激勵和授權的技巧、將績效管理作為確立部門工作提升方向、組織內部資源和激勵下屬的工具，作為他們的工作抓手，才能實現有效的變革。績效管理變革雖不必要求製度化，但實質上對管理者管理技術和藝術提出了潛在要求。
變“優勝劣汰”為“優勝劣進”
具有從事人事工作背景的人，有一種衛道士情結：期望維護公平，強烈期望能夠做到“多勞多得、按勞分配”，這往往成為實施績效變革的初始原因。但實際上，這種管理思想對簡單勞動可以做到，放在當代則是難以實現的艱巨目標。以複雜勞動為主體的企業，“勞”的有效衡量方式是市場，而不是工作分析，把“按勞分配”、“優勝劣汰”作為目標，還未開始就已經失敗。
案例
某發電廠中層管理者的崗位評估結果很說明問題：評估最高的得分為756分，最低的為241分，但遺憾的是，這兩個崗位的崗位等級都是17級，而廠方並不可能按照價值評估結果調整崗位等級，因為這個標準是上級按照慣例定的。這個慣例就是：中國的成熟企業多數是由國有企業演化而來的，它們曾經是政府行政係統的附屬物，崗位等級對應行政級別天經地義。得分低的崗位在整個集團中是一個“係統”，級別大致上由體係確定，如果這個廠長膽敢有所行動，那他針對的是整個“係統”，是在公開質疑這個“係統”的重要性，自然會有人製約他。在這樣的前提下何談“按勞分配”！但我們沒有必要對這個事情耿耿於懷，“家家有本難念的經”，國外的著名企業中也存在主管比工人薪酬低而無法解決等曆史問題。中國企業從1991年徐州“破三鐵”開始，在競爭性行業中，淘汰掉的恐怕更多是弱勢群體而非劣勢群體，而在非競爭性行業中，淘汰掉的恐怕更多的是精英而非不合格者。GE的活力曲線、海爾的賽馬機製之所以出名，正說明做到的企業極其罕見，如果作為成熟企業有“優勝劣汰”的好傳統，那是一種不可多得的幸運；如果沒有，也沒必要刻意去期望，因為我們要做和能做的是“優勝劣進”而非“優勝劣汰”。
當我們把考評的焦點和資源放在衡量改進、激勵改進時，人人皆有改進和提升的可能性。各級主管擁有執行和激勵的工具，能夠帶領下屬比較愉快、和諧地完成工作，讓有改進的人不斷得到認可，擁有連續的成就感，產生向更高標準努力的**，這樣，所謂的人性化管理就實現了，企業中那些看似不可逾越的矛盾就可以被規避。與立足於評價過去價值、獎優罰劣和優勝劣汰的傳統考評理念不同，立足於評價和激勵改進的績效管理，一個核心的理念是促進各級組織和每個崗位自動自發地進行縱向的、有價值的改進。管理的理念和出發點是“優勝劣進”，既保護和激勵強者，也保護和激勵弱者，使人人都圍繞有利於企業績效的目標去尋找問題和改進問題，最終實現共贏。而“優勝劣汰”，則是以業績和結果論英雄的文化和管理理念。
(本章完)