1對組織和組織的高層，實施目標控製(年度管理和考評)即可。
2業務單元或部門的績效即其負責人的績效，業務單元或部門同時實施目標控製(年考評)和過程控製(月考評)。
3職能管理層和執行團隊(班組)實施過程控製(周控製、月考評)。
4執行團隊(班組)內部員工，實施過程控製(日控製、月考評)。
5對後兩種情況，一般無須也不太可能實施以年度為周期的目標控製。
對領導層的業績考評。應用目標卡對公司領導層成員實施業績考評，按照執規、履職、超越三個層麵實行，具體可參見表4—7。
對部門(含部門負責人)的年度績效管理。目標卡的應用同上，隻是在年度考評的分數計算中，需要將目標卡的得分和績效卡的得分加權計算。如：假設為五五開，則年度考評得分=目標卡得分×50%+∑績效卡得分/12×50%。
對部門(含部門負責人)的月度績效管理。即以績效卡為載體的日常管理，具體可參見表4—5。
以上三部分，涉及企業管理中一個非常敏感的問題，就是如何評價幹部，一般的綱領為：“德才兼備”、“德能勤績廉”。當前“以業績和能力為導向”的說法好像更流行一些。那麼什麼是業績和能力？如何衡量業績和能力？企業的經營業績是否等同於企業經營團隊的業績？是否體現了企業經營團隊的能力？應該說從一個相對長的經營周期來考察，業績和能力是可以分辨的、能夠衡量的，並且與企業經營業績是強相關的；問題是在一個比較短的周期內，比如一年，可能就存在比較大的偏差，人們往往以“年度的經營業績”、“群眾的評議”、“聲勢和影響”等作為評價依據，這種評價的導向是危險的。年度的經營業績，受宏觀環境和行業性質的影響是很大的，並且有些數據是可以技術調節的；群眾是可以用眼前利益收買的；聲勢和影響更是隻要足夠“厚黑”，可以通過殺雞取卵的方式獲得。而執規考評、履職考評、超越考評的組合，提出了明確的改進和提升方向、明確的衡量標準，由於有基礎的製約，這個評價結果比較全麵地體現了“業績和能力”，因此，可以作為評價企業幹部的基礎數據。
對職能管理層和執行團隊(班組)的績效管理，已在上節具體描述，不再贅述。
對執行團隊(班組)內部的績效管理。對於一線的操作性團隊和班組，上述績效卡對於很多組織有可能還是過於複雜，可以在其基礎上，修改獲得更加簡便的績效卡。執行團隊或班組，從事的多數是前述川田武則目標塔理論所歸納的機械重複型工作，對於成熟企業，這些性質的工作基本上有完善的定額和工時管理方法和標準，可能存在缺陷，但完善的方法是有的(引入超越考評體係後，自發的改進就會發生)。同時，對於這個層次的管理，一般實行的是“日控製、月考評”，即已經形成了“班前會”和“班後會”的管理習慣，基於定額的工時積分能夠實現有效的考評，因此這個層麵的考評按照以下績效卡（見表4—9）就可以操作。
表4—9執行團隊(班組)層麵績效卡
考評類別計劃內工作項目其他考評情況……
履職考評
工時積分
第一周：43分計劃外搶修，11分
第二周：29分
第四周：33分
續前表
考評類別計劃內工作項目其他考評情況……
(本章完)