我們的維修人員走後，您用了多長時間清理現場?
A基本沒有清理B15分鍾左右
C30分鍾左右D1小時以內
E1小時以上
5服務的有形資產：
客戶對有形資產服務的滿意程度，也是關係客戶對企業產生信賴與否的關鍵變量，如果能夠獲得相關的變量數據，則可以建立持續提升的KPI體係，幫助企業樹立良好的企業形象和可信度。
從開始使用到第一次發生故障(包括沒有報修的小故障)，大約多長時間?
A3個月內B半年內
C1年內D1～3年
E3～5年F5年以上
第二步：用管理控製圖做相對比較。
管理控製圖是統計當中經常使用的一個工具，在績效管理評價中也得到有效運用。首先，它可以進行崗位橫向比較，我們把不同崗位的評價分數放進管理控製圖，如圖5—9所示，A、B、C、D、E分別代表五個崗位名稱，它們的分數直觀地顯示在圖中。水平實線是平均分數，上下虛線是六西格瑪控製上下限，也就是說上麵三西格瑪，下麵三西格瑪。圖中C崗位分數最低，不論它的絕對分數是多少，相對於其他崗位而言，它都處於最後一名，所以它的此項考評結果應當為差。使用這種方法，借助相同的標準、直觀的計算就可以完成強製分布想要完成的相對比較，卻克服了強製分布淘汰無依據的致命缺陷。其次，這一工具還可以進行不同項目的相對比較。如果A、B、C、D、E是不同接待任務的評價分數，我們還可以分析不同工作的績效差距，完成相對比較並從中發現問題、找到績效標杆(圖中的A點)。
圖5—9評價分數控製圖
第三步：溝通確定KPI標準。
第三步是至關重要的步驟。假設六個窗口崗位的得分分布圖已經確定，作為主管，下一步的工作是什麼？習慣性的思維方式是：獎勵得分最高的崗位，處罰得分最低的崗位，或按分數進行優、良、中、差評價。這種習慣性的管理思維是致命的錯誤！它的直接結果就是：員工對績效考評的恐懼——試圖影響考評過程——試圖影響考評者——普遍的抵觸——不了了之或強製正態分布、強製執行——恐懼與應付的組織氛圍。
【要點1】正確的做法是：將排名靠後的員工找來進行績效溝通，給他一條KPI：在下一個考評周期中，把績效標準或分值提高××%，如果完成了將得到額外的加分。如果有可能，還可以與他探討提高績效的方法——這才是真正的績效管理、實實在在的績效溝通。這個過程實際上是將績效管理與績效激勵的過程由傳統績效考評的一步走，轉化為兩步走。傳統績效考評是：激勵性考評(核實是否達到績效目標)——激勵；而績效管理是：信息考評(獲得績效提升信息)——激勵性考評(核實是否達到績效提升目標)——激勵，這是績效管理與傳統績效考評最大的區別。
【要點2】在雙方溝通確定KPI指標的目標時，很明顯會存在上下博弈的情況。比如：主管給出的要求是“將客戶的平均等待時間降低10分鍾”，而下屬會找各種理由要求將標準定得低一些，比如3分鍾。在成熟企業內部，組織內部的微妙平衡和默認規則是強大的，很多情況下，主管會屈從下屬，降低標準。某些人對此存在疑慮，如同“(撐杆跳運動員)布勃卡現象”，明明能跳得更高，但控製自己的標準，從而獲得更多的創紀錄(加分)機會。對此，我們認為沒有必要過於看重，一方麵主管有一定的權威進行適當的控製；另一方麵，從管理者的角度看，這就是典型的“溫水煮青蛙”。一開始的KPI目標可能員工會比較輕鬆地完成，從而輕易地獲得加分(他們當然會偷著樂)，但當KPI目標提升到一定程度後，他們將不得不認真對待，自下而上進行有效的績效改進。到了這個時候(機製發生作用)，他們已經在快樂中走上了績效提升之路，無法退回了。