心中工作說明書與紙上工作說明書
組織與員工的適應性調整
整合會議和計劃體係
必須建立高效的IT平台
模擬艙培訓提高工作效率
值得考慮的第三方評價
有效實現績效區分
績效考評結果的應用原則
與職業通道及職業階梯製度銜接
與薪酬體係銜接
心中工作說明書與紙上工作說明書
心中工作說明書遠優於紙上工作說明書。對於實施績效管理變革而言，一般理論和谘詢機構往往建議從工作分析做起，建立部門的職能說明書、崗位說明書等。豈不知成熟組織的員工，即使手頭沒有書麵工作說明書，心中也已經有了。成熟組織即使管理者離開一段時期，也會照常運轉。如果先按理論套路搞一遍基礎工作，那麼變革的資源和熱情就會被耗光，所以應該在基本的機製和規則建立後，進行模擬培訓，然後進入運轉狀態。至於工作說明書方麵的瑕疵(即便是大的瑕疵)，應該被作為改進點，讓員工自下而上地提出，在其被規範為KPI後，再逐步地加以完善，也許這樣的說明書會真發揮點作用。
為了保住成熟組織可貴的變革**，應該高度重視績效變革對管理者造成的工作壓力，除做工作分析和工作說明書外，還應該對績效變革的工作壓力進行評估和控製。可以對“績效目標階段、過程控製階段、考評階段”加以統計、分析和推算。如表7—1所示，中層主管管理工作的時間主要分布在“控製工作”、“教導培訓下屬”、“製定規劃和計劃”、“參加會議”、“做出決策”、“激勵部屬”等方麵。如果績效管理所用時間，低於該項管理工作耗時的30%，則可以接受；如果低於15%，則基本沒有問題。具體的時間計算可以用工作寫實的方法，對公認工作壓力最大、最忙的主管，詳細記錄，持續改進，直到可以接受為止。例如，某公司剛開始使用績效管理軟件時，在考評這個環節，由點擊鼠標143次完成對一個下屬的評價減少到28次，感覺才可以接受；考評時間縮短到3分鍾以內時，才能堅持下去。超過這個時限和次數，多數中層主管無法高質量地完成任務。
表7—1中層主管的時間分布
排列順序
管理工作內容
管理時間所占比例（%）
控製工作
教導培訓下屬
製定規劃和計劃
分配時間
參加會議
做出決策
閱讀及其他進修
激勵部屬
批閱文件
創造活力和保持士氣
如果績效變革對管理者確實造成了新的額外負擔，並達到一定程度，則一定要放慢節奏和降低標準，比如將超越考評（對員工超過預期的工作的考評）的周期由一個月調整為兩個月，將履職考評中綜合考評的周期由一個月調整為一個季度等。