指標“對衝”技巧
在指標設計中，指標目標和考評標準的設計，往往需要上下溝通、確定。現實中，這是個上下博弈的過程。某些情況下，確定的標準體現的並非客觀的可達到的目標標準，而是談判能力和公共關係能力。尤其是集團公司對下屬公司的年度績效目標的確定，這個問題表現得更加明顯。解決這個問題可以通過設置對衝指標的方法，變上下博弈為下屬的自我博弈。
案例
某電力公司每年需要確定下屬分公司的工作指標，其中售電量是一個非常重要的指標。每到年底前，按照慣例分公司的相關負責人都要到總部“跑指標”——這可能是采取集團管理方式的必然。這種管理模式增加了管理的成本，同時也存在著內部**和不公的隱患，所謂“會哭的孩子有奶吃”。所謂職能部門和職能崗位的自由裁量權和“自留地”很多情況下即源於這種指標的標準設計方式。該問題的解決的方法是：在給予“售電量”指標的同時，附加一條“售電量預測準確率”指標；預測準確率指標的考評辦法是，根據偏差的大小進行負向的考評，其程度略高於“售電量”的獎勵標準；將“售電量”的確定權交給分公司，上報多少即認可多少，使分公司必須按照客觀的標準確定新的指標標準。這樣既減少了各級相關部門的工作量，也減少了管理中的灰色地帶。
設置對衝指標的方法也可以用於內部的管理，參見以下案例。
案例
某公司的客戶中心電話係統中有一個模塊，可以自動收集“客戶等待時間”(即電話振鈴後多長時間電話被接起)這個服務滿意度來提升KPI。經過一段時間後，公司發現了一個怪現象：“客戶等待時間”這個KPI完成得越來越出色，該部門和相應崗位因持續達到績效提升目標而得到加分，但是客戶投訴卻多了起來。經過暗中調查，問題清楚了：為了達到績效目標，電話一響，員工馬上就接起，匆匆應付幾句就掛掉電話，實際上沒有解決完客戶提出的問題。針對這個問題，公司調整了考評體係，在上一個指標之外，增加一個對衝性的履職指標——“再次致電頻率”，即同一個電話打進來的次數。如果重複打進來(意味著沒有解決客戶的問題)，則將被減分，從而從根本上解決了這個問題。
從源頭控製“大鍋飯”
在某些成熟的組織，特別是事業單位和國有企業中，存在難以克服的考評“大鍋飯”痼疾：雖有正式的考評體係，但考評結果基本一致，無法區分，如果硬要區分則不得不使用強製正態分布法。而在傳統組織裏，和氣是非常重要的，所以“輪流坐莊”必然接踵而至，令很多管理者苦惱。解決的辦法是從源頭開始，一是取消KPI權重，二是隨機產生KPI數量和分值，使目標卡、績效卡的目標分值從產生起就有差異，即離散分布鮮有相同的分值。
如以下案例所示，有時權重設置會增加無謂的爭議。
案例
某國有企業實施績效管理，在確定年度KPI指標體係權重分配的會議上出現爭議。7位企業領導均不滿意權重分配：分管生產的經理認為該公司直接從事生產的部門和員工數超過企業全部部門和員工數的50%，所以生產係統的指標權重至少不能低於40%；而分管經營的經理則提出，現在公司的市場占有率偏低，市場經營的壓力非常大，所以經營係統的指標權重不能低於50%；而黨委書記則提出，不管說什麼我們都是國有企業，且麵臨自身穩定和相關社會穩定的責任，黨的工作也很重要，相關指標最低也要保證20%的權重。三個模塊的指標權重訴求就已經超過100%，會議無法進行下去，博弈持續了一個多月，開了若幹次會議，最終在多數人不滿意的情況下，勉強確定了權重分配。
在履職指標及其目標基本穩定的前提下(日常狀態下，成熟組織對履職指標的調整是有限的)，可以對內部各層級組織的KPI數量作原則性規定。如在經營層，假設7人經營班子，在公司層麵大致按照班子成員人均3~4項的標準，定為25項。因KPI多具有挑戰性(當然，難度應適度)，承擔者既有可能完成指標而受到激勵，也有可能完不成甚至受到懲罰，因此，不必嚴格規定每個人承擔的KPI數量。按照職責分工以自主認領為主，每個人不論承擔的KPI數量多少均比較釋然，不會產生“孰輕孰重”、“孰親孰遠”的暗中角力和風波。而每條KPI的目標分值，則通過前述KPI評價矩陣隨機確定，如評價結果不足5分的，KPI不成立；5分以上的，評出的分值即為KPI加分的目標分值，其1/2即為減分的目標分值。通過以上處理，實際上使目標卡的目標分值從開始設立就各不相同。實踐證明，使用這種方法，想讓所有的管理者和各級組織績效考評得分一致都難，不僅可以有效規避“大鍋飯”的問題，還從本質上改善了造成成熟組織“大鍋飯”的機製及組織氛圍。
(本章完)