從“管理者抓”轉向“管理者用”
在推動績效管理這樣的內部變革方麵，傳統企業采用的方式往往是搞“一把手工程”，以示重視，管理者親自下手抓。實踐證明，這種方式的效率並不高，效果並不能長久。一把手不可能把太多時間放在一件具體工作上，如果放了，階段性的事項還好說，涉及長遠變革的事情可能比不抓更糟糕。因為他的關注會造成資源和注意力的畸形集中，掩蓋了正常的資源和注意力分布狀態下可能存在的各種矛盾和問題。一旦出現人事變動和他本人興趣的轉移，不僅功虧一簣，而且造成員工長久的心理反彈，使今後可能的變革更加困難。因此，最好的方法是“管理者用”而非“管理者抓”，高層管理者需要安排專人負責項目的推進，最高管理者隻要默默應用項目的成果——調整後的計劃管理方式、會議方式、溝通和管理軟件等就可以了。實踐證明，這樣做成本低、震動小、有實效、能持久。
提高中層管理者的適應性
中層管理者是績效管理方式變革的主體——這種變革，企業不需要直接停留在員工層麵，重點應放在中層領導的適應性調整上。卓越績效方式的變革，最大的問題來自中層管理者的習慣和能力。實際上，當前中國企業中的中層管理者，其平均的職業化素質應該說是遠遠達不到要求的，根本的原因有兩點：一是經濟的高速發展造**才嚴重不足，各類企業均大量快速提拔管理者。現實中不難發現，剛剛能把本職工作弄清楚的人，已經負責一個部門的工作了。二是傳統企業中大量管理者在管理、激勵和當好下屬教練方麵；在定位本部門的工作方向、改進點，係統確定工作提升和改進思路方麵；在從自己的個別創新向激勵全麵係統創新轉變方麵，均存在非常明顯的差距(有這方麵天賦的人早就被提拔到更高職位上了)。因此，需要對中層管理者進行係統的、結合具體實踐的培訓。
相應調整組織內部人事機製
組織內部的晉升機製如果能夠進行相應的調整，無疑是推進卓越績效方式巨大而穩定的動力，具體的方法可以借鑒通用電氣推行的六西格瑪管理的方法。為確保對六西格碼執行成員的吸引力和持續激勵，通用電氣在員工晉升體係中，明確規定行政崗位的晉升與六西格瑪專業技術崗位晉升密切結合，每級行政級別的晉升必須要有專業技術崗位的從業經驗及優秀業績為基礎，如圖7—2所示。
圖7—2通用電氣員工晉升體係
平安保險公司也有類似的組織機製。平安保險公司內部將“核人專員”這個專門稱謂授予在評價和甄別人方麵有專長、有經驗的人員。在招聘和專門考評中，由核人專員組成“核人小組”進行相關評價。實踐證明，將KPI專項評價的結果視為中層管理者工作態度和能力的綜合反映，不是與物質激勵掛鉤，而是與人事調整掛鉤，也是一種有效的組織適應性調整措施。
整合會議和計劃體係
整合會議和計劃體係是成熟企業日常工作中的重要內容，企業各級管理者的大量時間都用在這兩個方麵。企業中大多數的溝通、協調、組織等活動，均發生或體現在這兩個方麵，這是企業內部正式的管理和考評資源最集中的領域，必須要做係統的分析和重新排列組合。整合會議和計劃體係涉及的內容，如表7—2、表7—3、表7—4、表7—5所示。