1.缺乏中長期發展規劃
根據我們對300家房地產開發企業的調查，有成文的、被員工所知曉的企業發展戰略的隻有14家，不足5%。有企業發展規劃的，一般是上市公司、國有房企改製後的股份製企業、發展快速穩健的知名民營企業。缺乏發展戰略規劃會產生的後果：
（1）會使員工因沒有“共同的目標”（不知道明年幹什麼，項目做完了幹什麼）而導致凝聚力下降，缺乏團隊精神，“不可思議”地跳槽。
（2）金融機構的“客戶評價”低，更難引入機構投資者。
（3）最主要的，總經理都不清楚企業的SWOT，不知道企業明年幹什麼，後年幹什麼，銷售額多少，市場份額達到多少，是否異地開發，計劃進入哪些城市？如何進入？除非是江湖式、賺一把就撤的企業和自己說了不算、沒法進行發展規劃的國有房企，沒有中長期發展規劃“情有可原”。真正想做事業的，怎能沒有中長期發展規劃？而事實上，絕大多數企業缺乏中長期發展規劃！
2.法人治理結構不完善
絕大多數企業僅有的法人治理結構文件隻有《公司章程》，而且幾乎都是套用的。《公司章程》隻是工商注冊和變更登記的擺設。一些國有改製後的股份製房地產企業在改製後一兩年後之所以“舊問題沒解決，新問題紛紛出現”，不僅僅是員工的思想觀念和行為方式跟不上機製的發展，更主要的是企業法人治理結構不完善，主要表現在：
（1）《公司章程》不規範，與實際不符合，沒有及時地、適宜地進行修訂。
（2）缺乏與《公司章程》相配套的“細則”或“規則”，如《股東大會議事規則》、《董事會議事規則》、《監事會議事規則》、《董事會專業委員會組織規則》等。
因為幾乎所有的國有改製企業都是三套班子（董事會、黨委會、經理辦公會）重疊，甚至是五套班子（董事會、黨委會、經理辦公會、監事會、工會）重疊，因此經常會出現七個領導組成五套班子、董事會討論經理辦公會的議題、中層幹部還要經過黨委會討論等不可思議的事情，致使“班子”成員之間出現新的矛盾，許多事情議而不決，降低了決策速度和市場應變能力。
（3）沒有“預防性”的配套製度，如《關聯交易細則》、《信息披露管理辦法》、《增資擴股方案》、《股權交易與股權證管理辦法》等，一旦出現了關聯交易、辭職退股、私下交易等行為，再采取措施，不可避免地有“對人”的嫌疑，會造成管理工作的被動。同樣，民營企業也存在法人治理結構不完善的情況，比如“一股獨大”，期權設計不合理等。法人治理結構是企業管理最基儲最核心、最敏感的問題。法人治理結構不完善，就意味著企業存在先天不足，就像“畸形兒”。
3.組織機構設計不合理
組織有兩個基本含義，其一是有一定目的、結構，互相協作並與外界相聯係的人群集體。第二個含義是組織工作。組織機構設計不合理主要表現在：
（1）過於簡單化。許多房地產企業以為組織機構設計就是“畫一個組織機構圖”。實際上，組織機構設計還包括明確企業的基本戰略和核心能力，明確部門使命與職責、崗位設置和職責及人員編製，建立清晰的權力體係，明確組織決策和衝突解決的規劃或製度，建立各部門、各關鍵責任人的考核與激勵機製，梳理公司基本業務流程和管理流程，並建立公司的內部協調和控製體係。
（2）過於理想化。部門設置過多，人為地增加了工作關係的複雜性；或者過於“模塊化”，與業務流程不符，缺乏監督和約束機製。其實，房地產企業與其他行業有很大的不同性，很多情形下是一人多崗、一崗多人、因人設崗，甚至因為某人的特長、社會關係和能力大小而調整部門職責。因此，理論化的、理想化的、套用的組織機構設計並不適用於房地產企業，甚至起到阻滯作用。隻有個性化的、量身定做的才是最適宜、最有效的。