（3）職權規定不充分，甚至是隻有職責沒有權限。在起草職權時，往往是“自己寫自己的”。於是，一個人、一支筆、一張紙，能想多少條就多少條，本來有35條，可能隻想起來了7條。 比如，財務部的職能應包括財會、融資、成本費用管理、財務監管四大職能，細化後有四十多項職責。沒有會商、沒有統籌的職權設計，重複、漏項是在所難免的。於是，沒有職權規定時還有自覺性，有了職權規定後，反而有了推諉或爭權的依據。於是，扯皮、推諉不斷，總經理成了“滅火隊員”和“不斷開會和協調的機器”。
（4）職權規定不合理。如許多企業將招投標、預決算職能放在了工程部，工程部既負責選擇施工隊伍，要負責施工管理，包括變更簽證，還負責造價審核，明顯地缺乏內部監督與約束機製。公司上下都懷疑有“回扣”問題，但又沒有證據。這就影響了其他部門的工作情緒，這就是管理問題。
（5）職權接口不明確。開發企業的業務流程比較複雜，需要40多個崗位（不是40多個人）、90多項工作，彼此交叉聯係。明確職責接口非常重要。負責工作飽和度不均，忙的忙死、閑的閑死，好事搶著幹、許多事沒人幹！
（6）沒有支持性的配套規定和協調控製體係，如《組織規程》、《會議製度》、《請示規程》等。於是，組織機構設計成了“光杆司令”；於是，違反組織原則、缺乏基本常識的做法就會司空見慣。
4.管理製度不健全
管理製度是企業管理“法治”的具體表現形式，是組織工作的依據。在多年的谘詢工作中，企業管理製度不健全是最普遍、最突出的問題。具體體現在：
（1）製度的全麵性差，覆蓋率低。
根據企業規模的大小和項目的多少，房地產開發企業中，相對獨立的“事情”（或者工作流程）有80～150個，如《項目可行性研究控製程序》、《客戶投訴處理規程》、《預算管理辦法》、《考勤管理製度》等。大多數中小型房地產企業管理製度的數量不過二三十個，覆蓋率不到25%。意味著存在著75%的管理漏洞，75%的工作“無法可依”。已有的管理製度也幾乎都是行政類的管理製度，比如《考勤管理製度》、《車輛管理製度》、《衛生綠化管理辦法》等，涉及業務流程的管理製度幾乎沒有。
（2）製度的適宜性差。
一些企業的製度是主控部門或主控人起草的，比如《車輛管理製度》是辦公室起草的，《報銷管理製度》是財務部起草的，《工程款撥付管理辦法》是工程部起草的，《工程結算審核程序》是預算部起草的。在起草的過程中，主控部門或主控人與其他部門沒有協商，怎麼有利於自己怎麼寫。在頒布前，審批人也沒有組織有接口關係的其他部門和人員進行會審，就頒布施行了。這就導致其他部門難以執行。另外，許多製度本身與實際不符，也會導致無法執行。
（3）製度的完整性差。
與法律類似，製度一般包括目的、適用範圍、職責分配、流程、獎懲措施、相關文件、記錄等。因為企業中管理製度的起草人幾乎不懂“法理”，對製度學沒有研究，不知道製度的基本構成，最關鍵的“流程描述”和“獎懲措施”沒有。沒有“獎懲措施”，就可以執行，也可以不執行。這樣的製度，即使有又有何用？