三、任職資格製度
1998年之前，華為對員工職位等級的劃分和其他中國企業一樣，十分繁瑣。例如副處級高級工程師，正科級業務主管等，即在具體職位前麵加上了相應的行政級別，這樣一來地位和待遇等級都可以一目了然。但同時也會造成一些困惑，譬如發布會議通知的時候，先要規定一下參會人員的級別範圍，如科級以上或者處級以上等等：不論你是管理人員還是其他專業人士，隻要符合相應的級別要求，就都必須參加。如果有人不清楚是否符合參會條件的話，可以先去問一問自己的上司。
伴隨著華為的進一步發展，華為也湧現出技術、營銷、製造、采購、財務以及人力資源等等方麵的專業人士，這種“官位”做法有了一定的改進，但卻仍然脫離不了“官位”這個圈。任正非將這歸結為華為發展不夠快、無法與美國同規模企業比擬的內部原因，而這個內部原因明顯的也影響到公司對人才的招攬——在一個帶著政治色彩的環境裏，要求員工時時事事以客戶為中心顯然是行不通的，而員工本人也很難做到如魚得水。×米×花×在×線×書×庫×htt
1997年，華為就與英國國家任職資格委員會（NVQ）合作，著手任職資格製度的建設。
概括起來看，華為的任職資格製度主要包括三個方麵的內容：職業發展通道設計、職業能力等級標準製定和職業等級認證。
（1）職業發展通道設計
即華為員工隻有具備了某個專業級別2級資格之後才可能成為3級管理者，這也意味著除少數“空降兵”之外，管理者一般都是從優秀的專業骨幹中選拔產生。在這個多通道晉升模式中，每個員工至少可以選擇兩條職業發展通道。技術人員在獲得2級技術資格之後，既可以選擇管理通道，也可以選擇技術通道發展。而一旦成長為資深技術專家，即使不擔任管理職位也可以享受公司副總裁級的薪酬與職業地位。這樣也就解決了“萬眾一心奔仕途”的問題，企業也得以充分保留一批具有豐富經驗的技術人才。
在這個通道模式中，任職資格標準是以行為舉證為核心的。因為員工持續產生高績效所需要的關鍵行為，最能體現任職者的勝任程度。正麵的證據可以支持，反麵的證據可以否定，由此形成的評價標準既客觀，也具有很強的操作性。
（2）職業能力等級標準製定
事實上，如今流行於許多企業中的以績效為標準的評價體係，存在著很多偶然性。華為認為，行為是產生績效的最直接因素，所在行為能力評價中的舉證，綜合考慮了員工的累積績效結果以及在完成工作中的過程行為。這既避免了評價中的偶然因素，符合職業行為需要持續一貫的原則，也擺脫了傳統的“論資排輩”。
(本章完)