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目前，華為變成了一個真正沒有生產車間，也沒有庫存的ISC管理典範。保留的隻是兩項核心業務，一個是市場，一個是研發。因為華為一向認為市場是公司的生命線，所以公司38%的人力資源都投在了市場部。即便是這樣，華為的市場訂單在履行中也有很多業務被分包出去，如工程安裝、設備運行維護、客戶接待、客戶培訓、市場調查等，都會經常分包給那些專業的中小企業。這樣做華為不僅可以減少工資支出，而且可以控製居高不下的差旅費。通過專業分工和公開招標，大大降低了市場運作成本，同時提高了服務質量與效率。
雖然研發業務屬於核心業務，公司也投入了48%的人力資源，但是華為仍然把那些花費大量時間和人力的純軟件業務外包出去，因為這些工作隻要“軟件灰領”就能夠勝任。華為給予有三年以上工作經驗的“熟手”工程師的外包工資是每月8000~10000元，而改革前華為自己雇用的初級工程師的人均成本是一年20萬元，外包可以節約將近一半的成本。2005年，華為的外包工程師人數據說有2萬多人，僅這一項就為華為節約了20億元。也許，華為的研發部門以後會演變成沒有軟件程序員編製的部門，令人難以想象中國最大的“嵌入式軟件”製造商幾乎沒有軟件編程工程師。華為保留的是“核心業務中的核心業務”——係統分析師、架構設計師以及產品項目經理，因為他們決定了企業的先進性和競爭力。而軟件編程工作則變成了“核心業務中的非核心業務”，完全可以交付給批量生產和成本相對低廉的“軟件工廠”的“軟件灰領”去做。
與“集成產品開發”流程的變革相比，變革“集成供應鏈”流程對華為的挑戰要大得多。這主要是因為它變革的覆蓋範圍更廣，既包括公司內部的銷售、采購、製造、物流和客戶服務等多個業務係統，同時還包括企業外部的客戶和供應商。因此，任何一個環節的問題都會影響整個ISC鏈條運作績效的改進。“集成供應鏈”要運行良好就需要整個產業環境所有環節運作能力的提升。在中國，企業外部環節（客戶和供應商）的現狀在很大程度上限製了整個績效的改進。
而且，雖然當時全球範圍內“集成供應鏈”的實踐開展得如火如荼，但是不同市場環境下的供應鏈管理模型差別很大。與“集成產品開發”在IBM已經成功實施多年的成熟度相比，IBM自己也還正在實施自己的“集成供應鏈”項目，所以華為沒有現成可以學習的模板，隻能在供應鏈理念的指導下，以華為以及客戶的現實為起點摸索著開展。
實際上，華為請IBM帶給自己的集成供應鏈，所指的不是傳統意義上的采購環節，而是包括了從采購、庫存管理、生產製造，一直到產品交付與售後服務的所有業務環節，其原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控製，保證實現供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度、降低供應鏈的總成本。任正非就曾經說：“ISC（集成供應鏈）解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。”
(本章完)