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三、IPD模式
集成產品開發（IntegratedProductDevelopment，簡稱IPD）是一套產品開發的模式、理念與方法。IPD的思想來源於美國PRTM公司出版的《產品及生命周期優化法》。IPD強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，在產品設計中就構建產品質量、成本、可製造性和可服務性等方麵的優勢。更為重要的是，IPD將產品開發作為一項投資進行管理。在產品開發的每一個階段，都從商業的角度而不是從技術的角度進行評估，以確保產品投資回報的實現或盡可能減少投資失敗所造成的損失。
最先將IPD付諸實踐的是IBM公司。1992年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴重的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。郭士納正式在此時出任IBM公司CEO，經過分析，他發現IBM在研發費用、研發損失費用和產品上市時間等幾個方麵遠遠落後於業界最佳。為了重新獲得市場競爭優勢，郭士納提出了將產品上市時間壓縮一半，在不影響產品開發結果的情況下，將研發費用減少一半的目標。為了達到這個目標，IBM公司率先應用了集成產品開發（IPD）的方法，在綜合了許多業界最佳實踐要素的框架指導下，從流程重整和產品重整兩個方麵來達到縮短產品上市時間、提高產品利潤、有效地進行產品開發、為顧客和股東提供更大價值的目標。
IPD作為先進的產品開發理念，其核心思想概括如下：
（1）新產品開發是一項投資決策。IPD強調要對產品開發進行有效的投資組合分析，並在開發過程設置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續、暫停、種植還是改變方向。
（2）基於市場的開發。IPD強調產品創新一定是基於市場需求和競爭分析的創新。為此，IPD把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。
（3）跨部門、跨係統的協同。采用跨部門的產品開發團隊（PDT：
ProductDevelopmentTeam），通過有效的溝通、協調以及決策，達到盡快將產品推向市場的目的。
（4）異步開發模式，也稱並行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設計，把原來的許多後續活動提前進行，這樣可以縮短產品上市時間。
（5）重用性。采用公用構建模塊（CBB：CommonBuildingBlock）提高產品開發的效率。
（6）結構化的流程。產品開發項目的相對不確定性，要求開發流程在非結構化與過於結構化之間找到平衡。
這一方法的實施也使得技術強大但缺乏章法的IBM進而獲得了新生，成功地推動了IBM技術向市場轉化的商業路徑，使企業各個環節成為一個有機的整體。IPD在IBM這個巨人身上獲得了巨大的商業成功。
1997年，華為也遇到了當初IBM公司遭遇的問題，華為在戰略管理和項目管理之間矛盾重重。華為在中國市場得以成功一個非常重要的原因，就是依靠“狼性”，即敏銳的嗅覺來把握市場需求並迅速推出產品。但是，華為的技術人員重功能開發、輕產品的可靠性和服務質量。因此，開發出來的產品到了市場上之後許多問題一下子就暴露出來了。
在1999年之前，華為已經開始出現了“增產不增收”的效益遞減現象。
過去的十年間，華為之所以能夠在與國際對手的競爭中發展起來，主要依靠兩個方麵的比較優勢：一是人力資源的成本優勢，二是基於中國市場特點的營銷能力。相對的成本優勢也是絕大多數中國企業在參與國際競爭中的基本優勢。
中國企業的所謂成本優勢大多建立在人力成本或其他自然資源的基礎之
上。但是，隨著中國經濟的發展，勞動力的成本必然會隨之提高，這是不以任何人的意誌為轉移的。另外一個就是降低采購成本，而在現在全球一體化的經濟進程中，如果不以犧牲質量為代價的話，這一點也無法繼續保持。因此，持續降低成本的努力方向將會逐步從僅僅降低投入成本轉向降低企業運營過程的所有環節的成本。
對於還未完全結束粗放型經營的華為來說，它開發的產品中有相當一部分是極端複雜的大型產品係統，如C&C08交換機、GSM、數據通訊、WCDMA等，其軟件規模均超過了千萬行代碼，由分布在不同領域裏的數千名開發人員曆時兩至三年方能完成。要管理和協調這麼一支龐大的開發團隊，保證千萬行代碼不出現差錯，不僅需要超人的智慧，更需要一種有效的管理策略。
(本章完)