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1997年開始近距離觀察IBM之後，任正非發現，IBM等高科技企業的研發模式不是單純為了提高產品開發速度，而是在保證產品質量的前提之下縮短產品的上市時間（ITM，TimeToMarket）。
IBM的成功讓任正非怦然心動。一年後，華為用“照葫蘆畫瓢”的強硬方式推行IPD。
1998年初，華為開始設計並自己摸索實施IPD，但是由於自己設計的IPD方案考慮欠缺、流程在實際運行中有諸多不合理之處而慘遭失敗。任正非認識到，華為再也不能閉門造車。於是，華為成為在國內第一家引進和實施西方公司IPD的企業。
1999年初，由IBM作為谘詢方設計的IPD變革在華為正式啟動。剛開始，由於IPD涉及的麵很廣，華為規模大、產品線寬、係統複雜、技術含量高，IPD在華為的實施十分艱難。但是任正非鐵腕推行，將推行IPD上升到了華為的生存層麵:“IPD關係到公司未來的生存和發展。各級組織、各級部門都要充分認識到其重要性。通過‘削足適履’來穿好‘美國鞋’的痛苦，換來的是係統順暢運行的喜悅。”任正非希望華為穿上IBM的鞋來迅速走上國際化管理的軌道。▲米▲花▲在▲線▲書▲庫▲
根據IBM谘詢的方法，華為IPD項目劃分為關注、發明和推行三個階段。
在關注階段，進行大量的“鬆土”工作，即在調研診斷的基礎上，進行反複的培訓、研討和溝通，使相關部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發明階段的主要任務是方案的設計和選取3個試點。推廣階段是逐步推進的，先在50%的項目中推廣，然後擴大到80%的項目，最後推廣到所有的項目。
單從技術的角度出發，IPD讓華為從技術驅動型轉向了市場驅動型，它最終改變了華為人的做事方法。在IPD流程裏，人們參與另一種非實體的管理開發流程TDT（TechnologyDevelopmentTeam）——技術開發團隊，每個TDT的人員來自不同的部門，從市場到財務，從研發到服務支持，目標導向隻有一條：
滿足市場需求並快速贏利。
如今，IPD的理念已經融入華為人的血液。比方說，產品從一出來就要注意可維護性，技術支持人員隨時配備。過去華為是沒有技術支持的，研發人員隨便寫一些資料，現在都有專門的資料開發人員為研發人員做新產品的資料配備，如果沒有做，研發人員可以投訴。
IPD流程強調的是產品從市場調研、需求分析、預研與立項、係統設計、產品開發、中間實驗、製造生產、營銷、銷售、工程安裝、培訓與服務到用戶信息反饋的完整流程意義上的產品線管理。每一條產品線必須對自己的產品是否響應市場需求和銷售效益負責，克服了研發部門片麵追求技術而忽視市場反饋的單純技術觀點，也克服了市場部門隻顧當前銷售而不關心產品戰略的短視傾向。
這個改變孕育了一個全新的部門——營銷工程部，同時也使華為的研發水平開始與國際公司看齊。
2000年，華為以無線業務部作為第一個“集成產品開發”試點。無線業務部副部長李承軍和他那支從各個部門抽出來的10人團隊在IBM顧問手把手的指導下把華為的大容量移動交換機MSC6.0送上了“集成產品開發”流程。經曆了10個月的開發周期，華為把整個流程走了一遍，算是完成了首次試運行。
兩年後，華為終於把所有新啟動的產品項目都按照“集成產品開發”的流程來運作了。
實行集成產品開發之後，華為的研發流程發生了很大的變化。以前華為負責研發項目的負責人全部是由技術人員擔任，現在則強調產品開發團隊的負責人一定要有市場經驗。以前，華為的中央研究部全權負責研發，市場部門負責銷售，中央部做什麼，市場部門就得賣什麼。而現在可熱鬧了，產品做成什麼樣完全由不得研發人員，很多人都得參與，而這些人在以前都是和研發根本不搭界的人。
在新的集成產品開發流程中，市場代表帶著產品規格、技術參數等信息。根據市場上搜集的客戶反饋，考慮市場空間、客戶需求的重要性排序以及哪些需求會對未來的市場和產品競爭力產生重大影響等等問題。在市場人員的強烈參與下，真正的產品概念才得以形成。
(本章完)