四、《基本法》變遷
華為在業界是以注重製度和文化而著名的。1998年3月出台的《華為公司基本法》可以說是這一說法的印證。談到製定這部“基本法”的緣由，任正非說：“製定一個好的規則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數的員工努力地分擔你的工作、壓力和責任。”
在《華為公司基本法》中，華為獨特的語言方式和習慣，曾經一度風靡中國，不少企業紛紛模仿。可是，當“華為基本法”在中國日益取得聲譽的時候，任正非則早已經決定拋棄這個成型的東西。這個轉變的過程頗為耐人尋味。
1．獨特的《華為基本法》
華為成立於1987年，當時創業資產隻有2萬元，成員7人。而到了1998年，華為已經擁有9000多名員工、年銷售收入近百億元。▲米▲花▲在▲線▲書▲庫▲h
華為當時雖然取得了輝煌的成績，但是也麵臨著各種新問題和矛盾，其中最大的一個問題就是華為經營管理仍然帶著“土味兒”，不夠規範。為了嚐試在華為內部建立更統一規範的價值觀和企業文化，促使華為人從“遊擊隊”向“正規軍”轉變，由任正非發動，由中國人民大學管理顧問的參與編撰，對華為創業以來的成功經驗和失敗教訓進行了總結，並對公司的核心價值觀作了高度的凝煉和概括，這就是在業界中享有極高聲譽的《華為公司基本法》。
這部總計六章、103條的企業內部規章，是迄今為止中國現代企業中最完備、最規範的一部“企業基本法”。其內容涵蓋了企業發展戰略、產品與技術政策、組織建立的原則、人力資源管理與開發以及與之相適應的管理模式與管理製度等方方麵麵。《基本法》的措詞與任何法律、法規和法則都不同，每一條都滲透著華為管理層與華為人的情感。
“成為世界級領先企業”，被寫入《華為公司基本法》第一章第一條，它是華為的終極目標與最後理想。在嚴肅的《華為基本法》中寫下這個很多人根本連想都不敢想的目標，讓所有的人感到震驚。但是在任正非的心中，這個目標似乎已經醞釀了很長的時間。
1998年，IBM的收入大約為800億美元，員工近30萬人。而華為的員工人數則隻有6000，年收入大約3.5億美元。但是正是在這一年，任正非在一次員工大會上說到，如果華為每年保持翻番增長的話，八年之後華為就可以趕上IBM。這樣一個目標的提出讓與會者無不群情振奮，但是也覺得這是幾乎不可能實現的。然而對於任正非來說，目標遙遠，但並不等於不能實現，需要的隻是時間和耐力而已。因此在起草《基本法》時任正非提議將這一點寫進去，並且作為開篇的第一條，那時，華為人似乎才真正明白了任老板的抱負和理想。
“成為世界級領先企業”目標的提出為華為指出了未來發展的目標，大
大地激勵著每個華為人的榮譽心。
如果說“世界領先企業”的口號讓大家陷入了震驚進而陷入了沉默，那麼《華為基本法》中的一段文字—“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於激活狀態”則徹底引發了人們長時間激烈的爭論。
信息服務不僅可以促進企業有形產品的銷售，而且本身也具有很大的市場空間，甚至可以超過所謂傳統的硬件設備收入。當時像IBM等國際領先的IT企業都是同時提供信息谘詢服務，所以許多公司高層認為，華為沒有必要限製自己潛在的發展機會。
任正非當然自有他的考慮，由於當時華為業務發展順利，公司內部已經開始滋生出高速成長帶來的盲目樂觀情緒。任正非在一片大好形勢中尖銳地看到了“保持強烈的競爭和危機意識，企業才能不斷進步”的道理。所以，他希望從這一限製傳遞出這樣的意願：華為隻有無比專注地通過來自競爭的壓力來不斷提升自己，才能最終成長為世界級的企業，而這是唯一的道路，沒有捷徑。或許，可以被看做任正非對於如何成為“世界級領先企業”的最原始、最根源性的思考。
在《華為基本法》中，類似的這種內容還有很多，它們不僅蘊涵了管理層對企業的希望，更重要的是它真實反映了華為員工的性情一麵。任正非期待通過確定“華為基本法”，把一個與時俱進的價值羅盤置於每一個人的心裏，從而使老板與員工的思維方式和行為方式有一個共同的始發點，達成一定的心理契約。
(本章完)