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二、細化考核指標
華為的績效考核往往和末位淘汰製度是緊密聯係的。
許多國內企業很難給職能部門製訂出一個可以量化、令人信服的考核方案，特別是考核指標的量化、評估，由於缺乏與經營部門類似的詳細數據而過度依賴定性指標，考核的公平、公正性經常遭受質疑。而一旦考核兌現，矛盾就會集中到人力資源部門：員工指責考核指標的公正性、部門經理抱怨指標難於貫徹落實……人力資源部夾在兩頭，左右為難。久而久之，職能部門的考核逐漸趨於形式化……
怎樣在盡可能公平的前提下製定職能部門的考核指標？怎樣保障職能部門的考核順利推行？華為公司一些做法也許能給出一些啟示。
華為最初也度過了一段時間的績效考核“混沌期”，人力資源部沒有真正的績效考核。當時的人力資源工作人員隻關注其有沒有及時填補公司的崗位空缺，招聘成功率及新聘員工的離職率等考核指標基本不會顧及，而定性的考核指標讓人力資源工作人員對考核結果幾乎漠不關心。這種“糊塗工作狀態”遭到了抱怨：“我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定”。人力資源工作人員渴望也能像業務部門一樣在年終時拿到一張清晰的績效考核單。就這樣，華為在懵懂中摸索著自我改變，並將這種願望變成了現實。
事情微妙地發生了變化，2001年前後，華為人力資源工作指標越來越細化了，任務書裏開始有一些對工作任務的清晰描述。
在華為，每年的年初，每位員工都需要製訂績效目標，然後根據這個目標由直接主管對他進行不定期的輔導、調整。考察目標完成的情況和存在的問題，在年中六七月時作回顧和反饋，最後才是年底的評估考核，並把績效結果和激勵機製相掛鉤。
在華為的考核處理中，集體考核與個人考核既統一又分離。比如在全國的辦事處評比中，杭州辦事處得了較低的評價“C”，那麼具體到辦事處的個人，考核的等級都要受到牽連，總體評價水平都要下降，可並不妨礙表現好的個人照樣得S。二者很好地達到了平衡。
華為的原則就是，不管花多大代價，一定要把公司目標管理體係理順，這個目標管理既是目標本身的，更是有關目標中的人的。
績效管理，原則上是由上對下進行。所以在考核環節，基本上是華為的管理層對下屬做考核，下屬給予反饋，結合雙向溝通。獲得考核結果後，管理者還要將其及時與激勵製度和能力發展計劃掛鉤才能發揮作用。
華為員工的績效加薪、浮動薪酬也都以此為依據。
(本章完)