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績效考核分為ABC三個檔次，每年每個檔次的總績效獎金差別在5000元以上。
績效考核按照員工比例來固定分配，A檔次一般占員工總數的5%左右，B檔次占45%，C檔次占45%，還有5%的員工將被視作最後一檔，還有可能是將要被淘汰的那一部分。
如果連續幾個月獲得C或者待查的員工，不僅拿不到獎金，也意味著被內部調崗或者降薪，對於員工來說，被調動到工資低的崗位或者降低工資，收入損失都不小。
這樣做最大的好處就是增加了企業決策的透明度，讓員工對自己過去一年的成績有一個清晰的認識，優勢和短處都在績效考核的結果中一目了然，對今後的一年也能有個明確的目標；同時，培訓部門從中也能夠獲得比較準確的信息，分析出員工績效不理想或欠缺所在，總結並製定出優先的培訓需求；在後備幹部隊伍選拔方麵，也可以從績效紀錄中獲得很強的支持，因為一個員工連續幾年的績效表現通常預示著其在未來的潛力發展方向。如果每年的績效考評結果都存在很大的反差，那麼說明該員工很不穩定，應該對其多加壓力，培養起其良好的心理承受能力和處事的風格。:米:花:在:線:書:庫:B
考核員工的績效，往往是領導根據員工是否按質按量地完成工作。而能夠按質按量地完成工作，就意味著員工必須加班，才能跟上華為的快節奏，不至於自己成為整個工程環節的拖後腿者。
對於不同部分華為都有相應的一套考評標準，這些標準經過長期依賴的規範化和係統化，變得可操作性特別強，而且考核過程也是全麵的、係統的。
例如在對營銷人員績效進行考核時，考核人員要求營銷人員首先要提交考核申請，考評員再分兩次對申請人進行考核。第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現在：共同確定工作計劃，勤於請教上級和自我評價。二次考核主要是對第一次考核的審核，審查上次考核是否符合規範，可信度等。兩次考核結束後考核人員最後還要接受市場幹部部的監督與認證。
目前華為采用的是季度考核、年度總評的方式。工作業績考核主要圍繞季度工作目標與目標完成情況，根據考核標準進行等級評定。任職資格主要圍繞行為標準，通過證據對申請人達標與否進行認證。
日報、周報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證了主業的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會麵臨死亡。隻要主業還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拚命而樂此不疲。
完善的製度，嚴格的考核保證華為製度化用人戰略的實施，為華為打造營銷鐵軍提供了製度保障。
《華為公司基本法》中規定：“員工和幹部的考評，是按明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考評結果要建立記錄，考評要根據公司不同時期的成長要求有所側重。在各層上下級主管之間要建立定期述職製度。各級主管與下屬之間都必須實現良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評，並以此作為華為公司的基本考核方式。”
華為公司的績效管理強調以責任結果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機製。通過管理者與員工之間持續不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現績效改進和員工能力的提升。
通過對考核結果的評定和處理，員工和公司都可以從中發現很多問題和今後努力的方向，這樣也能讓員工更有驅動力來完成公司的目標。隻要堅持下去，華為的整個人力資源管理體係一定能夠運行圓滿，獲得成功。
(本章完)