這次搬遷工程的成功，是包括聯通、華為、原設備廠商各小組在內的整個團隊的成功，在聯通公司的統一布置下，各小組間緊密配合，完成了一項“不可能完成的任務”。
華為項目組全體成員為此也付出了兩個多月的辛勤勞動，華為人艱苦奮鬥的精神在這次項目中表現得淋漓盡致。在這兩個多月，高強度的工作、持續的熬夜，連續的割接是對全體成員意誌和體力的巨大挑戰。但華為員工急客戶之所急，齊心協力，對客戶的要求積極滿足，表現出良好的職業素質。在這背後少不了組員們的默默付出——有太多的員工放棄了五一長假和家人團聚的機會；有一位網優組的員工在母親過世一周就來哈爾濱支持；項目副經理有效地組織了一次次割接，卻也因此與未婚妻聚少離多，推遲了婚期；接入網組負責人忙得生病發高燒，但顧不上休息還去割接現場保障。更多的員工是通過點點滴滴平凡的付出，通過300多個基站施工方案的一一反複核對，通過對4400多根累計146公裏長的傳輸線布放和25000傳輸頭子的監控，通過在哈爾濱市區的大大小小的路上一遍遍的路測，通過對工程方案的一次次修改評審，最終築成了一條成功之路。
故事二：為轉型，市場部集體辭職
文化鏈接：任何時候都要有一股危機意識，要能夠在太平時期居安思危，時刻保持憂患意識
1996年1月，華為發生了一件被內部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職幹部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，所有辦事處主任以上的幹部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據其表現、發展潛力和企業發展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內的大約30%的幹部被替換下來。表麵看來，這是華為市場部的一次重大人事變動，而任正非的真實用意，卻更加深遠。
創業時期的華為，依靠的是一群“土狼”的拚命精神。那時的華為，員工基本上沒有休息日，晚上加班更是非常平常的事。由於長期過度疲勞，許多高層領導都患上了各種慢性疾病，“華為的成功，使我失去了孝敬父母的機會與責任，也消蝕了自己的健康”。任正非在《我的父親母親》一文中所講的這番話，是對華為艱苦創業曆史的真實寫照。
1995年，隨著自主開發的C&C08交換機市場地位的提升，華為的年度銷售額達到了15億元，標誌著華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入了高速發展階段。創業期湧現的一批個人英雄，隨著公司業務的轉型，許多已經無法跟上企業快速發展的步伐。企業管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了製約公司繼續發展的瓶頸。正如任正非所說：“華為初期的發展，是靠企業家行為，抓住機會，奮力牽引，而進入發展階段，就必須依靠規範的管理和懂得管理的人才。”
華為當時所麵臨的，是整個中國社會的一個普遍問題：官隻能越做越大，工資隻能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什麼樣的變革模式，盡量減少對人們心理所造成的衝擊，是解決問題的關鍵。
集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現了起跑位置的均等；而競聘上崗，則體現了競爭機會的均等，這種看似“激烈”的方式的背後，實際隱含著的是一種“公平”。毛生江慷慨激昂的去職宣言，更讓其他下崗幹部平靜許多，它充分體現了任正非高超的領導藝術：在順利實現人員更替的同時，最大限度地保留了落選員工的麵子，也為華為“幹部能上能下”製度的推行打下了良好的思想基礎。
2000年1月，任正非在“集體辭職”四周年紀念講話中，對那次曆史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織隻要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的曆史，那麼就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體係在華為都無法生根。”
故事三：不荒廢每一寸光陰
(本章完)