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一、走出去，活下去
早在上世紀90年代中期，與人民大學的教授一起規劃《華為基本法》時，任正非就明確提出，要把華為做成一個國際化的公司，顯示了企業家的前瞻眼光和遠大戰略。但是在當時很多人看來，華為要走向國際化不過是癡人說夢。
任正非說：
我們不僅允許外國投資者進入中國，中國企業也要走向世界，肩負起民族振興的希望。
……
在這個時代，一個企業需要有全球性的戰略眼光才能發憤圖強；一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛；一個公司需要全球性的商業生態係統才能生生不息；一個員工需要具備四海為家的胸懷和本領才能創造出出類拔萃的職業生涯。
華為的國際化戰略雖然早已確定，但在一定程度上也是環境所迫。
1995年，中國通信市場競爭格局發生巨變。
通信設備的關稅相對較低，因而令國內、國際市場的競爭態勢空前激烈。一方麵，國際市場萎縮直接威脅中國企業國際市場的拓展；另一方麵，國際通信設備巨頭在國外出現需求緊縮的情況下不可避免地把剛起步的中國市場作為其攫取的目標，以此來彌補他們在其他市場的頹勢，這勢必給華為等國內企業造成很大的競爭壓力。實際上，在2000年後，國外通信公司已開始用比以前殘酷得多的價格競爭來與華為等企業爭奪中國市場。
近年來，國內電信設備市場已經遠遠不能像20世紀90年代那樣保持高速的增長，據CCID提供的數據，電信運營商固定資產投資的年平均增長率，在1996年~2000年是24.9%，到了2000年~2002年已快速下降到了2.1%。國內市場中，華為、中興通訊、上海貝爾（阿爾卡特控股之前）三家公司作為主要的設備供應商，占據了傳統電信設備市場份額的一半以上。特別是華為，其主打產品如交換機、接入網、光網絡、智能網、接入服務器等國內市場份額都已超過30%。華為意識到，未來要想維持自己的高成長率，開拓國際市場是一條必由之路。
為了活下去，任正非常常跳出通訊業看世界大勢。1995年，任正非看到將來不會有僅僅依靠區域市場生存的電信設備商，所有的電信設備商都必須是國際標準化的。
於是從1996年，華為就開始了國際化布局。為了開拓國際市場，華為在八年時間內投入人民幣100億元！這是何等的大手筆！
雖然1997、1998年剛涉足國際市場的華為的確沒有過多的業績亮點，到1999年時，華為的海外業務收入隻占其總營業額4%。但在2001年國內通信運營商分拆，導致華為麵臨著企業發展曆史中一個重大困境時，海外業務的迅速增長卻成為了華為走出“冬天”的關鍵因素之一。
(本章完)