二、先易後難
華為開拓國際市場，還是沿用國內市場所采用的“農村包圍城市”的先易後難策略，首先瞄準的是深圳的近鄰香港。
1996年，香港和記電信剛獲得固定電話運營牌照，需要在短期內實現移機不改號的業務，限定的時間隻有短短3個月。而和記電信在歐洲所能找到提供的設備供應商，完成該項目最快的也需要6個月，且價格昂貴。時間一天天逼近，就在和記電信眼看該項目將變成“不可能的任務”時，有人推薦了華為。
用了不到3個月的時間，華為順利地完成了項目，與國際一流產品相比，除了價格上的優勢，華為在提供新的電信業務生成環境的靈活性上更讓和記電信喜愛。華為提供的設備可以放在樓梯間裏，適應了香港人多地少的特點。此項目的迅速完工成功地幫助了和記電信在與香港電信的競爭中取得差異化優勢，同時和記電信在產品質量、服務等方麵近乎“苛刻”的要求，為華為日後進軍國際市場進行了一次“大練兵”。0米0花0在0線0書0庫0h
隨後，華為開始考慮發展中國家的市場開拓，重點是市場規模相對較大的俄羅斯和南美地區。1997年4月華為就在俄羅斯當地建立了合資公司（貝托－華為，由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司和華為三家合資成立），以本地化模式開拓市場。在早期的五六年裏，華為在俄羅斯幾乎沒有拿到單子，但自2000年起，華為每年以100%的速度增長。華為設備在俄羅斯通信市場占有率為14%，其中固網市場占有率約20%。2001年，華為在俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。不過，華為在南美市場的開拓並不順利，1997年華為就在巴西建立了合資企業。但由於南美地區經濟環境的持續惡化以及北美電信巨頭長期形成的穩定市場地位，一直到2003年，華為在南美地區的銷售額還不到1億美元。
自2000年起，華為開始在其他地區全麵拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區域市場。特別是在華人比較集中的泰國市場，華為連續拿下了幾個較大的移動智能網訂單。此外，在相對比較發達的地區，如沙特、南非等華為也取得了良好的銷售業績。
在發展中國家的連戰告捷，使華為信心倍增。此後，華為開始在關注已久的發達國家市場上開始行動。在西歐市場，從2001年開始，以10GSDH光網絡產品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達國家。華為認為最難啃的骨頭是北美市場，它既是全球最大的電信設備市場，也是思科等跨國巨頭的老巢。華為生產的無線、NGN、數據通信、光網絡產品在北美已經實現銷售，但進展相對遲緩。
2004年2月的一天，華為總部接到了奧運會承辦方的意外電話，點名要華為為即將召開的雅典奧運會提供全套的GSM設備係統，並且對方表示，立即支付900萬美元的訂金。
一向把競標程序設定得極為嚴格煩瑣的奧運會承辦方，這次竟如此“化繁為簡”，直點華為，一時讓業界對華為大為刮目相看。
2004年3月25日，華為在英國東南部的Basingstoke市設立了歐洲地區總部。這是華為在海外最大的機構之一，也是英國收到的來自中國企業的最大一筆外來投資。英國《泰晤士論報》的權威評稱，此舉是中國企業走向國際化的一個重要標誌。
2004年6月份，華為光網絡全球市場份額跨杆似的撇開了朗訊和北電，直逼阿爾卡特。
7月28日，思科華為案的平局，讓之前默默無聞的華為以此為跳板，縱身一躍至全球矚目的視野之內，從而獲得了其在國際市場上的合法馳騁身份。
從1996年華為確定全球化戰略開始，經過艱苦卓絕的努力，目前華為在海外市場連續取得了重大突破，正在世界範圍內繼續全方位的拓展業務。其2004年的銷售額達到55.8億美元，出口訂單達到22.8億美元，2005年上半年對於華為來說無疑具有裏程碑意義。在這半年，華為實現全球銷售額330億人民幣，其中海外銷售達24.7億美元，占銷售總額的61%，並已超過2004年全年的國際市場銷售額。從1996年開始拓展海外市場，到2005年上半年海外銷售額所占比例超過50%，華為的國際化進展令世人矚目。
(本章完)