1983年時，沃爾瑪斥資2400萬美元建設衛星通信係統，此係統能讓總部將每目的銷售情況傳送給5000家供貨商，以利於其隨時盤點貨品；而各商場亦設有專門負責排貨的部門，隻要銷售出商品，就能利用與收款機相連的計算機實時記錄下來，因此能準確掌握每日商品的實際銷售情況。沃爾瑪在分店、供貨商、配送中心之問建立的衛星通信網絡係統能使配送中心、供貨商及各分店的銷售點同時聯機操作，短短數小時內便可完成填寫訂單，各分店訂單彙總、送出訂單等流程，大幅提高了營業效率和其準確性。
沃爾瑪完善的物流配送係統是其能達到最大銷售量和高存貨周轉率的核心。沃爾瑪首家配送中心成立於1970年，當時負責供貨給4個州的32家商場，集中處理公司40％的銷售商品量。隨著沃爾瑪的不斷發展壯大，配送中心的數量也逐漸增加，至今，沃爾瑪配送中心分別服務於美國18個州約2500家商店，整體銷售商品有85％是由這些配送中心供應的，而其競爭對手隻有50％～60％的商品是集中配送的。如今，沃爾瑪在美國擁有的完整物流係統不僅包括配送中心，還有更為複雜的資料輸入采購係統、自動補貨係統等。
20世紀80年代末期，沃爾瑪開始利用電子交換係統與供貨商建立自動訂貨係統。該係統又稱無紙貿易係統，利用條形碼掃描、衛星通信與供貨商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，並傳送供貨商商業文件、采購指令、獲取收據和裝運清單等；同時也讓供貨商能及時掌握產品的銷售情況，以期實現商店銷售與配送同步、提高工作效率、降低成本等經營目標，從而使沃爾瑪超市所售貨物在價格上占有優勢，並大幅提高勞動生產率。之後，沃爾瑪把其中節約下來的成本回饋給顧客。
眾多先進技術使沃爾瑪擁有完善的物流管理體係，這表示沃爾瑪的存貨不需太多，可將原先占據資金的運轉量轉化為高效率的貨物添購，同時也更能精準地掌握到貨時間，從而將更多熱賣商品送上貨架，大幅促進銷售。
7．經營競爭優勢
我們的配送係統所實現的規模經濟和規模效益是我們最大的競爭優勢之一。
——沃爾瑪
沃爾瑪的經營競爭優勢來源於許多不同的重要方麵，其中最重要的方麵是它為補充存貨而與各個賣主建立的夥伴關係。這也是為什麼沃爾瑪無法通過配送商、批發商或產家的代理經銷商開展業務的原因之一。沃爾瑪的商品銷售周轉速度很快，所以對商品的需求量也大得驚人。也正是因為如此，物流部門要做到能及時補充存貨，保證商店永不缺貨，這對零售商實現經營目標有著極為重要的意義。沃爾瑪擁有一支龐大的運輸隊，這無疑有助於沃爾瑪實現及時到位的存貨補充。沃爾瑪的中心輻射配送戰略是該組織經營競爭優勢的關鍵。山姆·沃爾頓在《美國製造》一書中這樣寫道：“每個商店距離某個配送中心不得超過開車行駛一天的路程，這樣我們就能盡力將貨物從倉庫運到商店。然後我們會在該區域的地圖上一個州接一個州、一個縣接一個縣地占領市場，直到市場飽和。”通過製定這樣的經營戰略，沃爾瑪能夠實現效率最大化和倉儲、配送、物流成本的最小化。通過對配送中心戰略位置的選擇和交叉裝卸，公司實際上能夠將商店用於倉儲和滯留存貨的空間減少到可用空間的10％，而其競爭對手一般須用25％的空間來儲存貨品。這樣，沃爾瑪通過擴大用於出售商品的空間，在提高銷售效率的同時降低了倉儲成本。
山姆·沃爾頓在談到配送對沃爾瑪的成功所起到的重要作用時說過：“我們被迫在配送和溝通方麵有超前的時間觀念，因為我們的商店都坐落在很小的市鎮，我們必須與這些分店保持聯係，保證貨物的充足供應。朗·梅爾在接管配送部門後開始設計和建立一個新的體係，使公司的發展能跟得上利潤的增長。他是促使我們跳出老的運輸方法，轉向新模式的主要推動力。以前我們都是每個商店先直接向生產廠家訂貨，然後由統一的承運方將貨物直接運送到各個商店。現在我們有了新的模式，比如商品統一訂貨製度，即將各個商店的訂單集中到配送中心進行統一訂貨，並實行交叉裝卸，即從各個商店統一預定的商品將在倉庫接收，然後馬上就運走，不在倉庫停留。”
沃爾瑪通過與供貨商建立緊密的聯係，不斷調整自己的配送和運輸管理係統，並降低成本，真正做到了讓利於顧客，也給自己的競爭對手以沉重的打擊。沃爾瑪的配送中心分布在約120個社區，規模的確很龐大。它們的占地麵積分別為50～100萬平方英尺不等。